Деливери: как сделать всё хорошо
Работа над проектом начинается не тогда, когда программист напишет первую строчку кода, а сильно задолго до этого момента. О жизненном цикле проекта, о том, как пройти все его этапы с максимальной отдачей, и о том, какую роль в этом играет департамент Деливери — обо всём этом рассказывает Александр Бикманов, отвечая на наши вопросы.
Итак, разминочный вопрос: чем же всё-таки занимается Деливери? Несмотря на многочисленные разъяснения, нам недавно опять поступил этот вопрос…
От кого? Давайте я этому человеку в глаза расскажу (смеётся).
…давай мы сейчас ещё раз выслушаем ответ, запишем его и будем всем задающим отправлять ссылку.
Хорошо. В общем, все наши задачи так или иначе связаны с проектами. Для начала, мы помогаем найти эти проекты и запустить, а потом сделать так, чтобы эти проекты осуществились. Ну и затем поддерживаем их, сопровождаем, а затем наступает гарантия. Всё, что со всем этим связано, — этим мы и занимаемся.
Строго говоря, без нас проекты всё равно будут. Но будут ли они успешные? Какие-то будут, а мы хотим, чтобы успешными были все проекты.
Разве не BDD занимается поиском проектов?
Проблематика следующая: найти проект — это не тяжело. Тяжело найти такой проект, который мы потом сможем сделать и желательно заработать на нём больше, чем мы на него потратили. А вот это уже не такая простая задача, и BDD её не может решить в одиночку. Поэтому мы подключаемся к ним на различных этапах и помогаем найти нужные компании проекты.
То есть, BDD приходит к вам с запросами «нам предложили проект, посмотрите, мы можем это сделать»?
Такие запросы периодически бывают, да. К нам приходит BDD и говорит: «посмотрите, есть вот такая непонятная штука, мы вообще готовы за это взяться? Мы можем это сделать?» Мы помогаем с этим разобраться, и такая помощь — это, собственно, часть процесса пресейла, в котором и Деливери, и привлекаемые нами сотрудники активно участвуют.
Вот эта вся фраза — найти проект — это как раз и есть пресейл?
Мы можем подключаться к общению с заказчиком ещё на уровне лида, то есть, как только мы получили какой-то контакт и минимальную информацию. Мы задаём вопросы, выявляем ограничения, требования, помогаем сформулировать задачу и так далее. Если мы на этом этапе договорились, то всё это перерастает в полноценный пресейл. Там уже запускается более сложный процесс, на котором мы ещё больше декомпозируем задачу, привлекаем специалистов с нужными компетенциями, и, в конечном итоге, оцениваем и отдаём коммерческое предложение заказчику.
Весь этот процесс стал лучше работать, когда вы подключились к поиску проектов?
Так или иначе, мы этим процессом занимались всегда. А за прошедший год мы сделали в нём достаточно много изменений. Какие-то новые подходы попробовали, и они оказались успешными, какие-то другие — не такими успешными, как мы надеялись. Но в целом мы уверенно двигаемся в правильную сторону. На этот год запланировано ещё больше изменений, чтобы в итоге получить ещё больше хороших проектов. В общем, положительная динамика присутствует.
Какие важные изменения вы сделали?
Вот, например: после событий февраля 2022 года компании начали уходить, бизнес местами начал схлопываться. Мы пытались найти какие-то новые ниши и подходы, переупаковать существующие услуги таким образом, чтобы компенсировать всё это. Мы попробовали организовать более плотную работу с BDD: создали sales team, куда входили аналитик, аккаунт, менеджер проекта и я. Фактически, в эту sales team входила управленческая команда проекта. И этой командой мы прорабатывали отдельный поток пресейлов. Мы пытались описать процесс максимально подробно, но это зашло в тупик, и мы описали и согласовали общий регламент проведения пресейлов. Он хоть и небольшой, но там выявлены важные точки синхронизации между производством и BDD, и на основании этого регламента мы в этом году будем продолжать более тесные коммуникации.
Также мы переделали шаблон для оценок, чтобы было проще предоставлять результаты пресейла. Эта задача частично всё ещё в работе, но она, наверное будет всегда в работе, потому что что-нибудь улучшать хочется постоянно.
Ещё мы запустили регулярный разбор проваленных сделок. Теперь мы периодически собираем результаты пресейлов и смотрим, почему они закончились с каким-то конкретным эффектом. Больше всего нас интересуют те сделки, когда мы явно могли что-то сделать по-другому, чтобы в следующий раз сделать именно так. Один из ярких примеров — это когда у нас оценка была в 2 раза больше, чем какие-то другие компании предложили заказчику. Мы в этом случае пытаемся понять: это мы так перезаложились, или в итоге какое-то другое техническое решение было использовано? Или кто-то просто демпингует? Цена же не всегда единственный показатель. С таким подходом мы собираем статистику и получаем некий опыт, который помогает нам в иных ситуациях.
Например, на уровне лида часто нужно вот что: заказчик приходит с вопросом «а сколько примерно это будет стоить?», чтобы вообще понять, стоит туда лезть или нет. И тогда Деливери подключается и пытается давать верхнеуровневые оценки. Мы этот процесс тоже описали, чтобы понимать, какие подходы для каких случаев могут быть использованы.
А ещё как-то раз к нам пришло ТЗ, кажется, на 500 страниц с просьбой оценить до вечера. За это время его даже просто прочитать не представляется возможным, но за часик мы дали оценку — просто по оглавлению. Нельзя сказать, что это успешный опыт, но нестандартные задачи требуют нестандартных решений.
Мы с этим заказчиком работаем сейчас?
Нет, этот проект не запустился в итоге.
У вас в Деливери все задействованы в этом процессе поиска проектов?
Нет, в Деливери мы занимаемся достаточно широким спектром задач, у каждого своя область и достаточно узкая специализация. Непосредственно с пресейлами у нас работают только четыре человека из семи. Я участвую в созвонах с заказчиками или в верхнеуровневых оценках. Миша Власов валидирует дизайны команд и оценки пресейлов, а также тоже подключается к верхнеуровневым оценкам. Даша Котлярова отвечает за сам процесс пресейла — развитие, доработку и запуск отдельных экземпляров этого процесса, контроль за их прохождением, сбор статистики, ретроспективу. Милана Воронцова — стаффинг координатор, она выделяет людей на сам пресейл.
Сотрудники Деливери часто говорят, что если вы сидите не на аутсорсинговом проекте и не знаете, чем занимается Деливери, то это хорошо. Можешь пояснить?
Да, есть доля правды. Основной фокус нашей работы при нахождении проектов — это, все-таки, больше аутсорсинг, потому что там неопределённость сильно выше, а потому нужно больше помощи. В аутстаффинговых проектах наше участие меньше, но оно тоже иногда бывает: одни проекты могут влиять на другие, плюс, проект может зайти к нам как аутстаффинг, а затем выйти как аутсорсинговый и так далее. Так что, аутстаффингом мы тоже немножко занимаемся, но основной наш фокус — аутсорсинговые проекты. Ещё и потому, кстати, что нас в Деливери достаточно мало по сравнению с общим количеством сотрудников.
Так что, если на проекте все хорошо, то вы действительно нас там не увидите. Мы приходим на те проекты, где нужна наша помощь. Но это касается только непосредственных исполнителей, потому что на любом проекте все управленческие позиции с нами работают очень плотно.
У нас планируется полноценная интеграция Деливери и Девелоники?
На самом деле, такая интеграция началась ещё в прошлом году, и в этом году это будет вообще один из основных результатов нашей работы. На этой неделе мы едем на стратегическую сессию, чтобы понять, как, собственно, мы будем интегрироваться.
Есть модель интеграции, которая раскатывается в ресурсном управлении: Олег Вылегжанин создал ресурсный офис, он разрабатывает методологию, которую потом спускают людям. Но в данном случае это работает, потому что в других юнитах Девелоники нет ресурсного управления. Вернее, оно есть, люди всё равно эту задачу решают, но это всё проходит менее осознанно, поэтому там легче внедрять разработанную методологию. А вот в области Деливери во всех юнитах с проектами уже давно работают при каких-то конкретных условиях, ограничениях и так далее. Накоплен опыт, разработаны подходы и процессы. Поэтому просто сказать, прийти с готовой методологией и сказать «всё, теперь работаем по ней» — так нельзя делать. А вот как можно — это мы и будем обсуждать.
Ребята часто спрашивают: будем ли мы на одних проектах с коллегами из Костромы или Москвы?
Это вопрос предстоящей интеграции всех юнитов Девелоники. В целом, я думаю, что это станет типовым кейсом, потому что ресурсное управление на всю Девелонику будет общее.
Но это вряд ли произойдёт в ближайшее время, потому что и мы, и Москва, и Кострома — мы все делаем немножко разные проекты. А это предполагает разные компетенции, требования, методологии для введения всего этого и так далее. То есть, мы делаем разные вещи, разными способами и с помощью разных людей. Тут не только естественные сложности в интеграции, но ещё и вот такой вопрос: а будет ли такой проект, который потребует взаимодействия настолько разных специалистов?
Но вообще, я вполне допускаю, что в будущем может появиться какой-то общий пресейл, а затем и проект, где специалисты из разных юнитов будут работать вместе.
Ты сказал, что рынок схлопнулся. Это не создало нам проблему в виде возросшей конкуренции?
Компания долгое время жила в состоянии, когда больша́я часть всех проектов была аутстаффингом. И до сих пор у нас много людей работает на этих проектах. Прошлый год поменял рынок, и аутстаффинг начинает сокращаться, этот бизнес больше не растёт и, скорее всего, продолжит падать. Соответственно, мы должны этот бизнес как-то заместить и начать больше заниматься аутсорсом.
Конечно, у нас были аутсорсинговые проекты, но мы находили их очень точечно, и если говорить о конкуренции за них, то это была, в лучшем случае, некая локальная стычка. Глобально, мы ещё не выходили в жёсткую конкуренцию, не делали оценку наших прямых конкурентов, не выясняли, как именно мы их можем побеждать на каждом конкретном тендере, не делали конкретные скрипты для продажников, чтобы заказчика отвести от конкретного конкурента к нам — нет, таких вещей не было проработано. Сейчас аутсорса у нас станет больше, и нам придётся играть на открытой поляне. Собственно, это тоже одна из задач этого года — научиться работать в плотной конкурентной борьбе. И эта задача тоже повлечёт ряд изменений.
Основная ваша борьба — это конверсия пресейлов в проекты за разумные затраты. Удалось победить в борьбе?
Необходимо чуть-чуть прояснить. Вот на входе у нас есть много запросов. Каждый запрос нужно как-то обработать, а в зависимости от того, как качественно мы их отрабатываем, зависит то, насколько успешный он будет в итоге. Здесь есть прямая корреляция, но запросов очень много, и невозможно отработать все одинаково глубоко. У нас были ситуации, когда приходил какой-то запрос, мы уходили в детальную оценку, а потом выяснялось, что детальная оценка не очень-то и нужна была. Запрос был вообще другой, и надо было отрабатывать его по-другому.
Тот регламент пресейлов, который мы сделали, он ввёл, по сути, два этапа. Первый позволяет очертить границы будущего проекта и, как следствие, пресейла, то есть понять, что мы оцениваем. При этом может быть какая-то внутренняя верхнеуровневая оценка, но смысл этапа в том, чтобы понять с заказчиком друг друга. Если мы понимаем, чего хочет заказчик, что это за задача и как её делать — вот в этот момент вторым этапом начинается уже детальная оценка. Такой регламент привёл к сокращению затрат, мы стали более осознанно и разумно использовать время на пресейлах.
Дальше мы собираемся работать с ключевой проблемой: определять, сколько вложить сил в каждый конкретный запрос. Здесь, с одной стороны, надо быть гибкими, а с другой — мы можем весь производственный персонал завалить пресейлами, но вряд ли это приведёт к значимому увеличению конверсии. Мы понимаем, что можно разумно улучшить в этом процессе и будем продолжать вносить изменения.
Мы берёмся за любые пресейлы? Другими словами, мы можем писать всё на всём или у нас более узкая специализация?
Ну вообще подход «мы можем всё на всём» — он себя изжил. Сложно знать и уметь вообще всё, и если ты приходишь к заказчику и говоришь: «ну, мы не знаем эту предметную область, но мы влезем, разберёмся», — заказчик относится к этому очень осторожно.
Это не связано с тем, что у нас уровень заказчиков вырос?
Я бы не сказал, что он сильно вырос, тут дело в том, что заказчик, всё-таки, тратит достаточно большие деньги, и осторожность вполне понятна. Это как пригнать автомобиль в автосервис, а там тебе говорят: «ну… мы с такими машинами не работали, но вы заплатите два миллиона, а мы попытаемся поразбираться». Только если совсем выхода не будет, тогда, наверное, вы оставите там машину.
Лучше всего продаётся компетенция, и чем более высокого уровня эта компетенция, тем лучше. Писать код — это низкоуровневая компетенция, это, на самом деле, много кто может делать. Ну и, соответственно, чем больше предложение, тем меньше цена. Мы же стремимся туда, где нужна компетенция более высокого порядка: некие конкретные решения и подходы, в идеале — вообще осуществлять консалтинг. Там денег сильно больше. И на тех же пресейлах, кстати, заказчики ожидают, что мы будем показывать свою экспертизу в их предметной области, они ожидают конкретных решений и предложений уже на этапе пресейла, а не когда-нибудь, когда мы разберёмся и осознаем, что у них там происходит.
В итоге, мы определили четыре основных направления, по которым в этом году в первую очередь будем искать проекты. Это госсектор, ритейл, промышленность и порталы.
Фактически, это различные корпоративные порталы на Битриксе. Концептуально, возможно, не только на Битриксе, но так как мы в этом году запускаем именно направление Битрикса, то пока мы нацелены именно на это решение. Там есть платформа, на которой их можно сделать, а писать с нуля — это очень дорого, и никто у нас это не купит.
А другие направления и компетенции?
Вообще, завести новую компетенцию очень дорого. Например, сейчас нужно много софта низкого уровня — для разного оборудования и так далее. Мы разрабатывали идею про то, чтобы нанять десятки C++ разработчиков и дорого их продавать. В итоге поняли, что это тяжело, долго и ресурсозатратно, поэтому мы туда не пошли.
Есть другой подход — ограничить количество используемых нами технологий, но при этом повысить качество экспертизы в них. На самом низком уровне такое ограничение влияет на требования к сотрудникам и уменьшает порог входа. Скажем, есть десятки библиотек логирования. У всех свои особенности, нюансы, проблемы и так далее. Но если мы скажем, что у нас есть основная библиотека и одна-две запасных для случаев, когда основная не подходит, то мы быстрее будем обучать людей и соответственно более стабильно делать проекты, гарантию будет проще дать. И вот таким образом на каждом уровне можно понять, на чём именно нужно сфокусироваться и облегчить себе жизнь.
Понятно, что мы не должны закрываться и вообще ничего не видеть, что происходит на рынке, делая всё всегда единообразно. В прошлом году, например, на волне того, что с магазинами приложений возникли сложности, мы начали смотреть на технологию PWA. И сейчас у нас есть проект в стадии запуска, прогнозы по нему хорошие. То есть, нам надо все равно смотреть на рынок и пытаться находить те вещи, которые нам могут помочь. Здесь нужен баланс, мы точно не будем накидываться на все новые технологии, по которым к нам приходят запросы. Но если мы видим, что это устойчивый тренд, то, скорее всего, будем думать про то, чтобы этим заняться.
Это как с Битриксом, по которому у нас не было компетенций?
Компетенций по Битриксу практически не было, да. Но было принято решение, что мы будем запускать направление Битрикса именно для разработки порталов.
Это направление появилось в качестве импортозамещения?
Это один из факторов. Как мы к этому пришли: увидели устойчивый большой спрос, увидели реальные тендеры, посчитали, сколько нам будет стоить инвестировать в эту историю, и приняли решение, что стоит туда идти.
Портал на битриксе — это не выглядит так, как будто мы откатываемся на 10 лет назад?
Надо понимать, что есть маленькие сайты на Битриксе, а есть большие корпоративные порталы с интеграциями всего и вся — и с 1С, и с другими внутренними системами заказчика. Это всё — вообще не маленькие задачки.
И у нас на это только три человека?
Пока да, но это такой продуманный план. По сути, у нас есть четыре новых направления, которые мы сейчас активно обрабатываем: собственно Битрикс, 1С, сервис тестирования и в конце прошлого года мы ещё начали говорить про поддержку и сопровождение. В первых трёх направлениях план одинаковый: сначала мы заводим у себя ключевую компетенцию — архитектора, технического специалиста, просто опытного специалиста, который уже делал эти проекты раньше. Через этих ребят мы запускаем проект, а лишние руки мы первое время можем найти в аустаффе. Но если мы поймём, что у нас эта история выстрелила, и идёт большой стабильный поток пресейлов, переходящих в проекты, то у нас появится выделенный пул разработчиков соответствующей компетенции. Потому что в долгосрок иметь своих сотрудников дешевле, чем находить в аутстаффе.
Вот поэтому мы запускаемся по такой схеме: чтобы проверить гипотезу, достаточно иметь двух-трёх, может четырёх человек. А нанимать их сразу десятки, чтобы они сидели без работы, — этого не хочется.
А что за направление — сервис тестирования?
Это новая услуга для заказчиков. В её рамках мы не делаем разработку, мы предоставляем более специализированные услуги. Там может быть и тестирование — функциональное, автоматизированное, нагрузочное, безопасность, какое угодно. Но не только оно, там есть большая часть про аналитику, потому что качество рождается с аналитики.
Например, есть сейчас такой запрос от государственного учреждения, которое занимается автоматизацией правительства. У него много поставщиков, они делают какие-то разные проекты. Поставщиков много, проектов много, все делают как-то по-разному, и нужно удостовериться, что они делают именно то, что необходимо, и при этом хорошего качества. Сам заказчик с таким потоком проектов просто не справляется, ему нужна, в том числе, экспертиза в области выстраивания процессов, проведения приёмочного тестирования, прочий консалтинг. В итоге они хотят получить не просто набор из кучи разных каких-то решений, а единую хорошо работающую систему.
Можешь для понимания привести пример аутсорс-проекта, где вы участвовали и выдали результат?
Проект Стокмед, который мы успешно сделали, принёс на то время сотрудник деливери Артём Кириллов. По сути, на него как-то вышли, он принёс лид, мы — Деливери — его обработали и превратили в проект. Примерно такая же история была по Фармаимпексу, только с Дашей Поповой.
Проект с модулем криптографии, который сейчас в завершающей стадии, появился через sales team, про которую мы говорили выше, там, подключилась Катя Кувшинова, мы продали свою экспертизу в цифровых подписях и криптографии и, собственно, поэтому и получили этот проект. Нам заказчик тогда сказал, что мы первые из подрядчиков, с кем вообще можно поговорить на эту тему.
Проект с 36,6, который сейчас идёт, а также проект с Главгосэкспертизой — по ним мы делали пресейл и активно в них участвовали. Был также ряд проектов, на которых просто были проблемы, и мы, к ним подключались уже не в рамках пресейла, а после старта проекта.
Какой проект, в котором вы участвовали, получился самый хороший, позитивный, добрый?
Модуль криптографии самый добрый, мы почти закончили разработку. Это один из проектов, который был запущен хорошо. А хорошо он запустился потому, что, опять же, мы поучаствовали, съездили в Казань, пообщались с заказчиком. Фактически, вся sale team, которая проводила пресейл, тогда поехала.
По сервису тестирования мы тоже просто пришли к заказчику, рассказали ему, что и как мы можем, он заинтересовался. И мы запустили целое направление на базе этого проекта. В общем, с нашей стороны это был показ экспертизы в том, как можно решить задачу, в том числе, через сокращение каких-то затрат.
Ещё к нам приходил пресейл, когда заказчик хотел самописную систему, с нуля соответственно. Мы посмотрели и сказали, что есть коробочные решения, давай все-таки на коробочных решениях делать. Это, во-первых, будет сильно дешевле, а результат будет быстрее. Во-вторых, пока мы всё это напишем, ты потеряешь кучу денег и времени, зачем это нужно? Такие предложения тоже часто встречаются, и в подобных случаях мы ведём себя именно так.
Они уже есть, просто в разных стадиях. Ближайший из больших — ГК Ресурс. На днях запустили Тимбермаш и «АО Макс». УБРИР к нам вернуться обещали. «Остров мечты» с оценкой в очередной раз к нам вернулся. 2GIS мы запустили в конце года.
Ещё есть модуль награждения: к нам пришёл товарищ, мы с ним поговорили, рассказали, как вообще это можно сделать, сделали концепцию. Он её взял, сходил к президенту, защитил, и в этом году под этот проект фактически выделяется финансирование.
Это всё я рассказываю к вопросу о том, как мы участвуем. Мы не говорим, что мы делаем пресейлы, мы говорим, что активно помогаем и увеличиваем фактические шансы на то, что пресейл превратится в проект.
Как стать сотрудником деливери?
Если у нас будут потребности, и вы классные, то мы сами к вам придём.
А как вы поймёте, что вам нужен конкретный человек?
У нас должен появиться запрос на него. Скажем, в последний раз у нас такое случилось в декабре: мы как раз перестраивали процесс пресейла и поняли, что нам нужно его усилить. Мы подключили к тем задачам, которыми занималась Даша Котлярова, Марию Бибанаеву. Фактически, сейчас Мария запускает пресейлы, хоть она ещё не сотрудник деливери. Но если все пойдёт хорошо, то это вполне возможно.
То есть, у нас появляется задача, и мы ищем внутри нас, кто это вообще может сделать, затем приходим к нему, общаемся и предлагаем. Если он соглашается — отлично!
Если не находим людей среди нас, ищем на рынке. Сейчас, например, ищем руководителя портфеля проектов.
Есть большой список, что нужно делать: помогать в запуске проекта, контролировать, чтобы он был правильно запущен, что сформулированы правильные проектные документы, собирать статус еженедельно и всё такое подобное по всем нашим проектам. Если на проекте есть какие-то проблемы, то первой точкой эскалации будет руководитель портфеля. Он помогает решить проблемы, вопросы и так далее вот.
В общем, присылайте ваши рекомендации Даше Поповой на емайл или пишите ей в Телеграм.