Взрослый ЦВТ
Во второй части интервью Олег Вылегжанин рассказывает о том, как ЦВТ, будучи локальной компанией, запрыгнул в высшую лигу и стал федеральным игроком российского ИТ-рынка.
Если вы случайно пропустили первую часть интервью, то рекомендуем сначала ознакомиться с ней.
Итак, мы остановились на том, что компания ЦВТ оставалась локальной компанией, которой было сложно выйти на крупные контракты.
Да, где-то в перспективе маячило, что рано или поздно и ЦВТ столкнётся с проблемами. Мы на тот момент выглядели очень неплохо, но уже было видно, что добывать контракты стало намного труднее. Мы практически на 90% сидели на субподрядах у других технологических компаний и видели, что они все больше заинтересованы в формировании своих систем разработок и своих ресурсных пулов. Неоднократно случалось, что, работая над проектами заказчика, мы потом теряли всю команду разработчиков проекта. Не могу сказать, что это было какое-то исключение, такое случается достаточно часто. Но тенденция была ясна: примерно в 2017 году пришло понимание, что через три-пять лет ЦВТ неизбежно столкнётся с очень серьёзными проблемами.
С финансовыми ресурсами. Структура рынка и контрактов менялась, малого бизнеса стало меньше, стало больше государственных заказчиков и крупных корпораций, а они стремились оплачивать готовый результат. Такой результат делался, естественно, только за счёт ресурсов компании, а это уже начало приводить к кассовому разрыву.
Разумеется, мы пытались изменить ситуацию. Мы делали несколько попыток укрупнения, но они приводили к очень простому результату: нам не хватало ресурсов, нам нужны были дополнительные средства, нужны были инвестиции, чтобы за достаточно короткий период времени масштабировать бизнес и выйти в другую весовую категорию на рынке России.
Но мы же уже были ИТ-компаний с большим опытом и репутацией. В такие компании инвестируют довольно охотно…
Знаете, я никогда не испытывал иллюзий по поводу инвестиций. Я сталкивался с такими представлениями, что приходит какой-то добрый дядя, который со словами «потом отдашь, как сможешь» даёт тебе столько денег, сколько надо, а затем растворяется в тумане и больше никогда не появляется в твоей жизни. Как это ни смешно, но очень у многих представления об инвесторе в инвестициях примерно такие. Но я никогда не испытывал этих иллюзий, школа EPAM показала, что такое действительно инвестиции и инвесторы на самом деле. Плюс опыт уже упомянутых компаний Latum и ВТИ, в которые, по сути, инвестировал я сам. В конечном итоге обе оказались убыточными проектами. Но я могу однозначно сказать, что полученный опыт для меня оказался ценнее, чем те деньги, которые мы потеряли. Как говорят умные люди, спасибо, господи, что взял деньгами.
Короче, как устроены инвестиции я понимал прекрасно и много общался с разными игроками ИТ-рынка, с которыми можно было говорить о каких-то совместных инвестиционных проектах. Я изучал эту тему, закидывал удочки в крупные компании, которые, на мой взгляд, могли бы быть заинтересованы в Ижевске, как в локации для развития, и стать хорошими партнёрами для ЦВТ. Всё это делал интуитивно, но делал. А с другой стороны мы параллельно оптимизировали бизнес компании.
Конечно. Эффективность нашего бизнеса в те годы оставляла желать лучшего. Рынок ещё было достаточно неплохой, и мы достаточно зарабатывали денег, чтобы решать свои проблемы и позволять себе отворачиваться от понимания того, что КПД бизнеса очень невысокий. Но в конечном итоге посчитали и получили что-то около 40%, то есть, проще говоря, мы реализовывали порядка 40% того, что мог бы реализовывать бизнес ЦВТ при том объёме производства который у нас на тот момент был.
Где мы теряли деньги? Главный момент был в том, что мы не считали свой бизнес. Или думали, что считаем. На самом же деле мы строили красивую модельку бизнеса, составляли таблицы, выводили формулы, и на основании этой модельки строили планы. И конечно же, в итоге моделька с реальностью разошлась. В модели мы были суперприбыльной компанией, заказчики нам должны кучу денег. По факту оказалось, что денег нет, а вместо них есть кассовый разрыв.
Впервые в жизни ЦВТ у нас была открыта кредитная линия. Почти 20 лет жили вообще без единого какого-то займа и кредита, а тут стали работать с этим уже как с инструментом. С одной стороны, ничего плохого тут нет, бизнес должен уметь работать с заёмными средствами. Но с другой стороны, когда ты видишь, что кредитная линия только растёт, это наводит на мысли. Ситуация не дошла до критичной, иначе бы мы просто зарплату не платили. Но мы платили, а это значит, что бизнес оставался управляемым.
И вот в этот момент я объявил крестовый поход по оптимизации нашего бизнеса. Мы начали жить в реалиях и всё считать: на что уходит время, как оно используется, где простой, по какой причине? То есть мы просто стали видеть, как мы работаем. Кто-то может сказать, что в этот момент ламповость ЦВТ сошла на нет. Но это суровый бизнес, ребят. Если мы хотим сохранить то, что мы создали, значит, мы должны делать бизнес. Место для ламповости мы найдём, она никуда не денется, но нельзя пренебрегать бизнесом.
Конечно, был ещё вариант продать бизнес кому-нибудь, пока это ещё валидный актив, но при том КПД, который у нас был, он оценивался не очень высоко. А продавать за три сребреника то, что создавал 20 лет, не то чтобы обидно — это отвратительно. А просто, скажем, продавать головы специалистов — это вообще похабство. Хотелось все-таки, если говорить о продаже, продать достойно, именно как бизнес.
Но о продаже речи не было, я думал как раз об инвестициях.
Всё обернулось совершенно неожиданно, практически случайная встреча с Софтлайном, вообще по другому поводу. Ребята с Софтлайна приехали смотреть, есть ли какие-то интересные стартапы у нас в Ижевске, и нас у них в планах не было. Но случилось так, что выпал кто-то из запланированных презентаторов. Мне позвонили, сказали: «Олег, слушай, ты тут рядом сидишь, у тебя же есть под рукой что-то, приезжай!» Да не вопрос, сейчас приеду!
Ну и потом в кулуарах задали вопрос: а чем вы занимаетесь? Разработкой софта? Очень интересно, расскажите! В результате в кулуарах я провёл презентацию ЦВТ, а не презентацию ВТИ, с которой, вообще-то, пришёл. А две недели спустя со мной связались на предмет «а как насчёт развиваться дальше?» Я тогда просто удивился: мне предлагают как раз поговорить о том, как развивать ЦВТ дальше.
С этого и начинается наша история взаимодействия с Софтлайном.
А зачем это нужно было Софтлайну?
Софтлайн на тот момент тоже ставил себе задачу развития, и одно из ключевых направлений, которое он рассматривал в качестве вектора своего развития, — это разработка. Там хорошо видели, как развивается этот рынок. Видели EPAM, Luxoft — крупные компании, акции которых били все рекорды.
Сам Софтлайн на тот момент уже был глобальной компанией, у них был бизнес в Европе, Азии, обеих Америках. И разработка программного обеспечения — это было то направление, которого у Софтлайна пока не было, но там считали, что его нужно развивать. Я с этой точки зрения был абсолютно согласен с ними. Мы встретились, пообщались, и стало понятно, что мы — именно та компания, которая интересна Софтлайну с точки зрения построения бизнеса по заказной разработке. А мы, в свою очередь, как раз были заинтересованы в инвестициях и в эффективной системе продаж, которая у Софтлайна на тот момент была.
Очень быстро стало понятно, что нам действительно есть на чём строить совместный бизнес. Полгода мы утрясали детали, ведь дьявол сидит в мелочах, но результатом стала сделка ЦВТ и Софтлайна в конце 2019 года. Согласно этой сделке, Софтлайн получал право собственности на бизнес ЦВТ. А я, как собственник ЦВТ, в течение трёх лет должен был развить бизнес до определённых показателей, после чего мы должны были с Софтлайном финализировать сделку, исходя из тех результатов, которые компания получит в течение трёх лет.
Собственно, вот в общих чертах, о чём мы договорились. ЦВТ в обмен получал доступ до системы продаж Софтлайна и определённый объём инвестиций именно для развития.
На мой взгляд, это была совершенно справедливая сделка. Мы получали ресурсы для развития, мы получали доступ до отлаженной системы продаж. Софтлайн получал заказную разработку. Мы в ЦВТ получали то самое укрупнение, которое так необходимо было нам для того, чтобы не потерять то, что мы в течение 20 лет создавали, и не перейти в стагнацию. Софтлайн получал всё необходимое для того, чтобы серьёзно увеличить свою стоимость при выходе на IPO — наличие заказной разработки.
Три года почти прошли. Как именно они прошли?
О, это были очень интересные три года! Мы сохранили определённую автономность, которая нужна была для того, чтобы достичь необходимых результатов. Но любая автономность — это палка о двух концах. С одной стороны, ты уже в экосистеме Софтлайна и тебе нужно уметь ей пользоваться. С другой стороны, ты отвечаешь за последствия всех решений и действий и остаёшься тем самым человеком, который огребает за всё, что происходит. А у тебя уже под боком инвестор, который тоже пытается как-то влиять на свой бизнес, ведь любой инвестор всегда пытается принимать участие в бизнесе, в который он инвестирует.
Конечно же, в течение трёх лет много было каких-то противоречий, потому что у Софтлайна на тот момент не было ещё опыта работы на рынке заказной разработки, а у нас не было опыта взаимоотношений с инвестором. Да и вообще, за двадцать лет ЦВТ приобрёл определённое самосознание, и нам нужно было научиться жить в мире большого бизнеса, в мире взаимоотношений инвестор-бизнес.
Когда мы читаем в прессе о том, что, скажем, Илон Маск купил Твиттер, то мы вообще не понимаем, что происходит: как меняется менеджмент и процессы, какие формируются зависимости, как перераспределяется ответственность, как управляются финансы — всё это огромная куча важных моментов, которые стоят за скромными строками новости. Все, что мы видим и слышим — это верхушка айсберга, а все, что происходит под водой — мы этого не знаем. Так вот, я могу сейчас сказать, что мы в ЦВТ знаем теперь, что там происходит, что за этим стоит, какие там маленькие трагедии и большие конфликты, но, в то же время, и какие там победы и достижения. Да, нам понадобилось практически три года, чтобы научиться жить в новой экосистеме, но и нашему инвестору тоже за эти три года пришлось научиться тому, как взаимодействовать с рынком заказной разработки программного обеспечения. Конечно, были перегибы, перекосы и, наверное, ещё будут, потому что это развивающаяся система.
Какие были сложности во взаимодействии?
Для иллюстрации, например, возьмём кадровый учёт: что, вроде бы, банальнее — есть законодательство, стандарты учёта. Но у Софтлайна своя система кадрового учёта, а у нас своя. У них система кадрового учёта очень инертная, но при этом устойчивая. Это выражается в том, что, скажем, изменения зарплат происходят не чаще раза в квартал, их нужно планировать за пару месяцев. А у нас зачастую мы сталкиваемся с проблемами удержания кадров, где принимать решение нужно за 24 часа, особенно если речь идёт о ценном сотруднике. Система кадрового учёта Софтлайна под такие ситуации совершенно не приспособлена. Для нас же принятие их модели было бы чревато тем, что мы бы начали терять людей, потому что не смогли бы быстро реагировать на разные кадровые истории. Для нас это всё — норма жизни, а для Софтлайна — нет.
И вот этот вопрос кадровых систем вырос в управленческий конфликт, который удалось решить, просто сидя за круглым столом и договорившись, что мы оставляем за собой нашу систему кадрового учёта. Хотя у инвестора было представление, что мы должны аутсорсить кадровый учёт и тем самым снизить свои издержки. В принципе, мне эта идея нравилась, почему бы нет? Почему не избавиться от расходов, связанных с кадровым учётом, и не переложить это всё на внешний сервис? Ну нормальная же идея совершенно! Но при более подробном анализе выяснилось, что это нам, к сожалению, критически не подходит. Мне пришлось настоять на том, чтобы мы оставили свою систему кадрового учёта. Пришлось объяснять, показывать, занимать достаточно жёсткую позицию.
А что мы переняли у Софтлайна?
Мы переняли подходы к продажам. У нас была своя выстроенная система продаж, и она работала. Но, получив доступ до очень крупных клиентов мы, конечно, стали учиться у Софтлайна работать с ними.
Какие-то итоги трёх лет уже можно подвести?
Одним из результатов нашего взаимодействия стало понимание, что у нас действительно разные бизнесы. Это не мешает нам находиться в одной финансовой экосистеме, но с точки зрения процессов мы совершенно по-разному устроены. Да, на первом этапе и у меня, и у менеджмента Софтлайна было представление, что у нас больше общего, чем потом на самом деле оказалось. Какая разница — продавать лицензии на программное обеспечение или продавать контракты на разработку? Вроде бы, никакой. Но когда начинаешь копаться в деталях, выясняется, что это вообще разные процессы. Они требуют совершенно разных квалификации, подходов, структуры и прочего.
Ну и, разумеется, внешние непредвиденные факторы сильно повлияли на происходящие у нас процессы.
Да, за два пандемийных года в нашу жизнь окончательно ворвалась так называемая удалёнка. Она была и раньше, но не на таком уровне, который мы получили в течение этих двух лет. В первый год пандемии бизнес начинает осознавать, что ушла пора офисов, надо их закрывать и переходить к безофисной модели. Офис — это же затраты. И я помню, как все стали сокращать офисное пространство и радоваться. Мол, надо же, вот если бы не пандемия, мы бы с вами не осознали, что можно на самом деле работать стабильно и без офиса!
Но я на тот момент занимал другую позицию, считал, что отказываться от офиса преждевременно. И вторая половина пандемии показала, что безофисные варианты, к сожалению, так или иначе приводят к нестабильности, нелояльности и снижению качества работы. Поэтому мы сейчас видим, что офисная модель никуда не делась, но, с другой стороны, удалённые форматы работы тоже закрепились как нормальная практика работы бизнеса по разработке софта.
Но вообще, эти три года были интересными. Мы всё это время объясняли друг другу, как мы устроены. Мы пытались найти, где мы совпадаем, а где нет. Все, кто участвовал в этих процессах, понимали, что у нас много противоречий, мы практически все три года искали варианты их конструктивного разрешения. В конечном итоге это привело к тому, что каждая из сторон получила определённый опыт и понимание. Мы находили компромисс, что самое главное. Мы научились друг с другом разговаривать. И слава богу, за это время Софтлайну не удалось сломать ЦВТ с точки зрения стабильности бизнеса, а ЦВТ не испортил жизнь Софтлайну настолько, чтобы он захотел отказаться от этой сделки. Более того, наша сделка приобрела новую форму.
За эти три года Софтлайн приобрёл ещё пару бизнесов, похожих на нас. Тоже из сферы заказной разработки, каждый из них также со своей огромной историей, со своим самосознанием, ценностями и традициями. В общем, хорошие и крепкие компании. Это было одновременно и хорошо, и проблематично, потому что к концу 2021 года стало совершенно очевидно, что существование трёх по сути похожих, но по факту автономных бизнесов — это проблема. У каждого своя экосистема, своё взаимодействие с группой компаний Софтлайн — это всё создавало сложности для развития. Мы начали немного запинаться друг об друга, стали больше общаться, больше взаимодействовать, начались новые определённые конфликты, которые мешали интеграции.
Я сейчас опускаю массу моментов, но в итоге мы пришли к чёткому пониманию: для того чтобы продолжать именно развиваться, а не бороться за стабилизацию каждого отдельного бизнеса в рамках группы компаний, нам нужно интегрироваться и объединяться. Объединяться нужно именно через формирование новой компании, где акционерами становятся и Софтлайн, и владельцы тех бизнесов, которые заключили сделку с Софтлайном. Нам это очень выгодно, потому что мы таким образом за короткий период времени сможем серьёзно укрупниться, стать бизнесом с 1000+ человек, с объёмом выручки порядка миллиардов.
В общем, ещё один раунд переговоров с участием Софтлайна и собственников всех компаний, которые уже работали в рамках его экосистемы, привёл к большому качественному изменению: мы трансформировали нашу сделку в акционерный договор.