Ламповый ЦВТ
Это — первая часть интервью с основателем ЦВТ Олегом Вылегжаниным. В ней он рассказывает про старый добрый ламповый ЦВТ, про то, как он взрослел, развивался, экспериментировал и стучался в мир большого бизнеса.
Начнём с простого вопроса. Каждый год мы празднуем день рождения ЦВТ в октябре, причём, весь месяц. Но в какой именно день родилась компания?
На самом деле этого сейчас не помню даже я. Мы уже давно эту дату условно назначили на 1 октября 2000 года. Это был примерно тот день, когда мы осознали себя как компания. И начали жить как компания, как бизнес.
Как жил этот бизнес? Это же начало века, когда в Ижевске, по сути, нет никакого рынка разработки и тем более рынка ИТ-решений. Как вы развивали компанию, выстраивали процессы?
Этот самый первый период жизни ЦВТ прекрасен тем, что там вообще не было никаких процессов. Зато были в чистом виде энтузиазм и творчество, а также какое-то коллективное желание доказать всем, что мы можем, что мы умеем, что мы чего-то стоим. Это никогда не было только моим желанием, со мной работали ребята, которые действительно хотели доказать себе и другим, что мы можем стать именно ИТ-компанией.
И компания развивалась на этом чистом энтузиазме и желании всем всё доказать?
В этот период основное, так сказать, воспитание мы получали от наших заказчиков. У нас была очень хорошая школа работы с американским рынком, и это нам давало понимание того, что такое вообще ИТ-бизнес. Правда, при этом не давало абсолютно никакого понимания процессов. То есть у нас было совершенно нормально, что человек, который пишет код, тут же его тестирует и тут же пишет ему документацию — это было в порядке вещей. Сейчас уже такое немыслимо, сейчас уже люди не понимают, как вообще всё может сделать один человек? Но тогда у нас просто ребята были такие, которые это могли. Да, это был энтузиазм, который в настоящее время можно было бы назвать непрофессионализмом. И когда мы сейчас говорим о профессиональном коллективе, о чётком разделении компетенций, об управлении проектами со своей структурой и бизнес-процессами — ничего этого тогда не было, мы каждый день начинали бизнес практически сначала. Условно, собирались и решали: а что будем сегодня делать? Ну… надо вот эту задачу сделать заказчику и так далее. Заказчик что-то не понимает? Давайте ему все объясним, полдня пишем письмо… Очень много было таких историй.
О, да. Тот хаос, который у нас творился, он, конечно, был прекрасен, он был творческий и даже результативный. Мы могли бы остаться таким ламповым коллективом и ещё на энтузиазме несколько лет протянуть, но это неизбежно кончилось бы тем, что люди начали бы вставать и уходить. Просто потому что на рынке начали появляться другие компании, которые были способны работать с более интересными и сложными проектами и технологиями. Появился запрос на профессионализм.
Мы не были профессионалами, мы были энтузиастами. Да, крутыми, мотивированными, но это все уже сходило на нет.
К примеру, была ситуация, когда мне удалось провести в Ижевске первое официальное мероприятие Microsoft. Долгое время все говорили: «ну… где Ижевск и где Microsoft? Они никогда не приедут в Ижевск, они ездят только по крупным городам». У Microsoft тогда уже весь трип по России был жёстко расписан, и Ижевска там, конечно же, не было. Но мне сильно помогли ребята из EPAM, и в итоге Microsoft добавил Ижевск в свою программу, причём первым. На мероприятие пришли все, кто хоть как-то называл себя ИТ-специалистом. Их тогда было в Ижевске куда меньше, чем сейчас, но я помню аншлаги, когда люди просто на головах стояли друг у друга. И вот это мне дало понимание, что профессионализм настолько притягателен, настолько важен и интересен, что если мы не станем профессионалами — нам конец.
В общем, с 2000 по 2007 год в ЦВТ был период энтузиазма, пробы себя, множество попыток доказать всем, что мы можем. И мы это сделали, но потом встал следующий вопрос: что дальше? Уже тогда начали появляться ребята, которые в итоге говорили: «нет, я к вам не приду работать. Почему? Да ну, у вас нет профессионализма…» И этот запрос на профессионализм — он упал на меня. «Ты же директор — так иди и делай нам профессиональную компанию!»
На тот момент я чётко осознавал, что мне, как руководителю, действительно не хватало компетенций и понимания, как развивать бизнес, как вообще устроен серьёзный ИТ-бизнес. Все, что мы делали до этого, было периодом становления сознания, и в какой-то момент стало понятно, что мы начинаем стучаться в достаточно серьёзный рынок, где работают очень серьёзные ребята. А мы ещё не понимали, что значит серьёзный рынок, серьёзный бизнес, серьёзные компании, как с ними конкурировать, где этому было учиться… В университетах этому не учат, в книжках не пишут, поэтому для меня это был действительно очень сложный период, когда нужно было понимать и где брать управленческие компетенции, бизнес-компетенции.
Поэтому возникла такая идея: для того чтобы научиться жить, нужно зайти в зону смерти. Для меня зоной смерти было появление на рынке Удмуртии и Ижевска компаний, которые на голову-две сильнее нас. И тогда в этих условиях достаточно жёсткой конкуренции за людей и эффективность бизнеса был шанс чему-то научиться. Но все сложилось ещё интересней.
Да. 2007 год — переломная веха, когда я согласился на предложение EPAM Systems создать и возглавить в Ижевске офис. Многие тогда говорили «Вылегжанин продал ЦВТ в EPAM», но это было не так. ЦВТ продолжил существовать как компания, как бизнес, развиваться параллельно. А следующий этап в десять лет — это так называемый «период EPAM». Эти десять лет своей жизни мне пришлось посвятить развитию бизнеса EPAM, и это научило меня действительно очень многому. Я получил именно то, что хотел — это понимание того, как взрослые парни работают на этом рынке.
Для ЦВТ это тоже имело очень важное значение, потому что ЦВТ долгое время не просто конкурировал с EPAM, но и совместно с ним работал. Мы выстроили очень эффективную экосистему, кадровую экосистему и систему развития кадров, что очень положительно работало в интересах обеих компаний. В результате развивались оба бизнеса. Я считаю это своей маленькой победой.
Мы из EPAM позаимствовали все процессы, которые сейчас есть в ЦВТ?
Да, я не скрываю совершенно, что весь фундамент процессов, которые сейчас работают в ЦВТ, — это действительно то, что мы перенесли из опыта работы EPAM. Но EPAM не делал никогда каких-то секретов из своих процессов, потому что он использовал тот же самый ISO 9001 и тот же самый CMMI. Процессы EPAM были построены на фундаменте этих систем стандартов.
А в то время ИТ-рынок в Ижевске был достаточно слабый, отраслевые стандарты здесь почти не присутствовали. Возьмём, например, стандарты по оценке кадров — тут был полный бардак. Мог прийти человек и назвать себя опытнейшим PM. А когда выяснялось, чем он занимался, — так он всего лишь три месяца вёл какой-то проект, но это уже позволяло ему называть себя экспертом. И так далее. А так как никакого стандарта не было, то каждый руководитель подходил к оценке персонала с какой-то своей точки зрения. В то время это был совершенно дикий рынок в этом смысле.
Сейчас мы понимаем, что такое работа с резюме, а люди уже способны себя идентифицировать согласно общепринятым нормам оценки персонала. Если человек говорит, что он миддл-разработчик, то он уже, как правило, понимает, что требуется от миддла. Если он джун, то сразу говорит, что он джун. А тогда этого не было, там любой джун мог себя назвать сеньором, любой сеньор мог из скромности сказать, что он ещё ничего не понимает в программировании. Это всё была нормальная фаза развития в регионах, но на большом глобальном рынке уже стал формироваться глобальный отраслевой стандарт. И так как EPAM в то время как раз работал именно на этом рынке, то он обладал пониманием всего этого, и там были внедрены системы и процессы оценки и работы с персоналом.
А то, что у нас часть хороших ребят ушли в EPAM — это как-то повлияло на ЦВТ?
Все сложилось позитивно, и ребята, которые в своё время стали тем ядром, на основании которого я начал строить офис EPAM, они тоже получили своё развитие. В общем, никто из них не пропал. Для ЦВТ это сыграло тоже положительную роль: мы стали тянуться за серьёзным игроком, мы стали учиться не только процессам, но и как вести бизнес.
Безусловно. Мы долго учились — и я, и компания ЦВТ. Тот опыт, который лежит сейчас в фундаменте ЦВТ, — это очень качественный опыт, который действительно дал нам серьёзный импульс к дальнейшему развитию. Совершенно уверенно могу сказать, что по сравнению с ЦВТ образца 2000 года, мы стали серьёзным игроком. Да, не глобального рынка, но российского рынка. И мы много раз сталкивались с тем, что наши партнёры, которые пытались оценивать нас как бизнес, заходя и изучая нашу компанию, говорили, что да, это действительно очень хорошо выстроенные процессы. Хотя при этом мы понимали, что у нас есть ещё огромное количество проблем, с которыми нужно работать, и процессов, которые нужно совершенствовать. Но все-таки фундамент был действительно заложен за период с 2007 по 2017 — как раз период моей работы в EPAM. Очень серьёзный и мощный фундамент, с большим потенциалом для развития.
Да, мы там не полностью копировали все процессы EPAM, он на тот момент уже был глобальной компанией, и очень многие процессы были связаны именно как раз с этим, а ЦВТ оставался достаточно локальным. Но всё равно, EPAM сыграл очень важную ключевую роль в истории ЦВТ. Я надеюсь, что и ЦВТ в развитии EPAM тоже сыграл определённую роль.
А тяжело было совмещать и там, и здесь?
Если б я сказал, что легко — я б наврал. Конечно, тяжело.
Как это получалось делать вообще?
Прежде всего у меня был чёткая договорённость с руководством EPAM Systems, что в операционном менеджменте ЦВТ я не участвую. Я делегировал бо́льшую часть полномочий по оперативному управлению исполнительному директору. Конечно, я продолжал участвовать стратегически и погружаться в какие-то проблемные вопросы, связанные с деятельностью ЦВТ. Но это был вопрос чести — выполнить свои обязательства перед EPAM — потому что он был моим работодателем на тот момент. Но и в то же время надо было не потерять ЦВТ, так как это был на тот момент мой бизнес, это была та компания, которую я создал там. Туда пришло большое количество людей, люди выстраивали свои ожидания, свои планы жизненные в связи с ЦВТ.
В итоге у меня получилось выстроить такой шлюз между ЦВТ и EPAM, через который происходил обмен опытом и компетенциями. И этот шлюз работал очень хорошо для обеих компаний.
В этот период развития и перестроения ЦВТ мы несколько раз пытались браться за продуктовую разработку. Что пошло не так, почему у ЦВТ нет продукта?
Продуктовый бизнес и заказная разработка — это два совершенно разных бизнеса. Невозможно усидеть на двух стульях одновременно, и совершать идиотскую ошибку — миксовать две разных модели бизнеса в одном — я не хотел даже экспериментировать с этим. Есть очень известные сервисные компании и есть продуктовые, но мы о них знаем именно потому, что они сконцентрировались на том бизнесе, которым занимаются, и они не пытаются заниматься всем вообще. Фокусность — это очень важно для выживания бизнеса.
ЦВТ всегда строился как сервисная компания по разработке заказных решений, и трансформировать её в продуктовую — это значит перестроить бизнес и создать совершенно новую компанию. Я никогда этого делать не собирался, но в определённый момент появился такой запрос со стороны управленческой команды и коллектива. Сложился какой-то круг людей, которым было интересно, они горели идеей продукта. Мне говорили: «давай это делать, если мы этого не сделаем, то потеряем ценных сотрудников!» Я считаю, что это был популизм, но в тот момент я немножко под эту историю прогнулся. Может быть, благодаря тому, что и мне это тоже было интересно.
А ведь мы, помнится, выпускали небольшие мобильные приложения — Carpetgram, «Челябинский будильник»…
Да, Carpetgram был первой пробой пера. Ребятам было интересно сделать что-то своё, получить кучу фана. Чуть позже был «Челябинский будильник», который очень неплохо зашёл на теме Челябинского метеорита. Такие маленькие истории очень вдохновляли ребят, но надо понимать, что есть разница между бизнесом и фаном. Вот то, что мы делали — это был фан, и это действительно настолько ребят мотивировало, задевало, инициировало, что идея продукта стала прямо пронизывать коллектив.
В какой-то момент у нас и менеджемент начал впадать в эту риторику: «давайте делать продукт, это интересно и важно!» Это находило отклик у коллектива, и менеджменту казалось, что это и есть поддержка. Но в конечном итоге мы пришли к достаточно серьёзному кризису: сформировали у людей ожидания некоего продукта, но при этом продукту, как таковому, и появиться-то было неоткуда, так как компания не была перестроена именно под продуктовую модель. А я точно не хотел объединять бизнес заказной разработки с бизнесом по разработке продуктов.
Это тогда появилась отдельная компания Latum, как попытка создать бизнес продуктовой разработки?
В Latum мы пытались сделать историю с VR. Она не выстрелила по совершенно рыночным причинам. В 2016–2018 годах рынок был оптимистично настроен насчёт VR-технологий, считалось, что дополненная и виртуальная реальности вот-вот ворвутся в нашу жизнь и будут использоваться чуть ли не на каждом шагу. Причиной тому были обещания производителей оборудования выдать доступные по цене и хорошие по техническим возможностям устройства. Google показывал прототипы, Apple что-то там презентовал, Microsoft демонстрировал рабочие образцы. HTC уже даже начали продавать свои гарнитуры, пока большие и тяжёлые. Но посмотрите на мобильные телефоны — прошло относительно немного времени, и теперь у каждого в кармане лёгкая, дешёвая и производительная модель. От VR-продуктов ожидали такую же скорость внедрения, и весь рынок был пропитан этими идеями.
Естественно, на это реагировал маркетинг, стали появляться запросы: ну-ка, ребята, как можно использовать VR? Всё это создавало ощущение, что вот-вот эта тема пойдёт, и мы решили, что нужно к этому подготовиться: сформировать компетенцию, перетянуть на себя какую-то долю рынка. И вот когда это попрёт, мы скажем: ребята, ЦВТ — одна из немногих компаний, которая может уже это сделать. Вполне понятная стратегия.
Сломалось всё как раз на том, что никто ничего не выпустил. Никакого оборудования. VR-очки так и стоили не меньше $500, а продвинутые гарнитуры — все $1000. Мобильные телефоны как VR-устройство были неудобные. Да и сейчас далеко не каждый телефон потянет полноценный VR. Были идеи вроде такой, что логистические компании наденут на складских сотрудников гарнитуры или очки дополнительной реальности, они будут смотреть через них на коробку и сразу же видеть всю информацию: что в ней, куда она должна уйти и так далее. Всё это было логично и проработано. Но затем посчитали: на складе работает тысяча человек, нужно тысячу гарнитур при цене там $1000 за штуку. Рентабельность, разумеется, оказалась никакая, и никто это внедрять не стал.
В общем, рынок, наполненный ожиданиями, лопнул. Заказы у Latum закончились, мы делали какие-то бесконечные демки. К нам приходили социальные клиенты: «покажите, нам интересно, если понравится, то купим». Мы делали это всё, но за счёт инвестиций со стороны основного бизнеса ЦВТ. А продаж нет. Последнее, что нас подкосило, — это история с одним крупным заказчиком, которому очень понравился наш продукт, но нам сказали: «мы, наверное, купим, но бюджет этого года у нас сформирован, поэтому мы постараемся заложить закупку в следующем бюджетном году». Мы поняли, что нам ещё ждать примерно там полтора года, и тут я сказал, что на этом всё.
Из положительного момента: у нас получилась неплохая квалификация по VR. Мы поняли, что можем поднять и развить с нуля до высокого профессионального уровня любую компетенцию.
Компания ВТИ — это ещё одна попытка?
Да был ещё и такой стартап — ВТИ, но там другая история. Это был достаточно успешный стартап, где мы действительно практически создали продукт и даже его внедрили совершенно по-серьёзному. Он и сейчас работает на нескольких предприятиях в России. Его можно было развивать, но у нас с партнером просто разошлись векторы развития. И в результате погибла вся идея.
Тем не менее, вот именно этот стартап имел хороший потенциал, но надо понимать, что у меня в приоритете всегда была задача стабилизации бизнеса ЦВТ. И, выбирая между развитием стартапа ВТИ и развитием бизнеса ЦВТ, я выбрал второе. Поэтому я могу сказать, что частично факт закрытия стартапа ВТИ — это моя вина. Я, может быть, не уделял ему должного внимания.
Это, кстати ещё одна иллюстрация того, что невозможно заниматься разными моделями бизнеса одновременно. Именно поэтому мы в ЦВТ смешивать эти модели не стали. Я в какой-то момент чётко сказал: ребята, мы не продуктовая компания, наш продукт — это сервис. У нас создан работающий бизнес, мы в нём профи. Переключаться на другие модели бизнеса — нет. Я при этом не исключаю, что какие-то продуктовые истории с нашим участием возникать, возможно, будут. Но это будут все равно отдельные бизнесы, отдельная экосистема и так далее. Но в самом ЦВТ мы профессионально занимаемся заказной разработкой, и будем ею заниматься. Тем более что спрос на заказную разработку постоянно рос, рынок менялся, а ЦВТ всё ещё оставался достаточно локальной, как я уже упомянул, компанией.
Локальной — это про то, что мы находимся только в Ижевске?
Не только про то, что мы в Ижевске… К 2020 году ситуация на ИТ-рынке серьёзно отличалась от 2010. На него пришли крупные игроки — финтех (то есть банки) и медиакомпании. У них был большой запас ресурсов, и они начали торговать сервисами, построенными на ИТ-технологиях. Мы сначала думали, что это здорово, и у нас будет больше работы, а в реальности они усилили конкуренцию на рынке труда, покупая людей и стартапы. Всё это привело к тому, что пошёл процесс укрупнения рынка, и стало понятно, что шанс выжить оставался только у больших компаний с хорошим запасом прочности, в частности финансовой. Мелкие локальные компании с каждым годом эти шансы теряли.
Кроме того, у небольшой компании меньше доступа до кредитных средств, которые нужны, чтобы работать с госконтрактами. На таких контрактах ты сначала должен всё сделать, и только потом получишь деньги. А всё время, пока делаешь, ты тратишь свои. Это нормальная ситуация, но для мелких компаний — совершенно невозможная схема без кредитных средств, доступ до которых становился всё более сложным.