Современный ЦВТ
В третьей части интервью Олег Вылегжанин рассказывает про то, чем является ЦВТ сейчас и какие перспективы перед ним открылись.
Первую и вторую части интервью можно освежить в памяти перед чтением этой заключительной части.
Итак, Софтлайн и купленные им компании заказной разработки в итоге пришли к акционерному договору. Что это всем дало?
С этого момента появляется бренд Девелоника — та самая объединённая компания, которая наследует все те процессы и экосистемы тех трёх компаний, что вошли в состав группы компаний Софтлайн. Это дочерний бизнес Софтлайна по заказной разработке, где акционерами являются сам Софтлайн, и, собственно говоря, я и мои коллеги из тех, кто объединил свои бизнесы под брендом Девелоника. У всех у нас остались свои локальные бренды, мы с ними продолжаем работать, потому что никто не собирается отказываться от того, что было создано, и во что были вложены и душа, и деньги, и время людей. Но мы уже на рынке позиционируемся под общим брендом.
Нам всем это выгодно, потому что Девелоника воспринимается именно как дочерний бренд Софтлайна, и крупные заказчики реагируют более положительно, понимая, что за всем этим стоит финансовая мощь и стабильность того же Софтлайна. Это даёт возможность выходить на более крупные контракты. С другой стороны, это требует от нас более глубокой интеграции по процессам, по ресурсам и так далее.
Для меня лично ключевым моментом стало то, что я снова, как и во времена взаимодействия с EPAM, принял решение выйти из оперативного управления ЦВТ и зашёл в оперативный топ-менеджемент Девелоники. Там я — ресурсный директор, один из топ-менеджеров, и это сейчас моя основная работа. Я всё ещё нахожусь в периметре компании ЦВТ, продолжаю участвовать в вопросах его функционирования, но уже больше как акционер, который заинтересован в том, чтобы и компания выдавала тот результат, который необходим для укрепления бренда Девелоники.
То есть, ЦВТ сейчас — это Девелоника? Где мы работаем-то в итоге?
ЦВТ работает в Девелонике. Здесь у нас все-таки должен произойти определённый сдвиг в сознании: мы работаем под брендом Девелоника, и этот бренд продаёт нас гораздо лучше, чем бренд ЦВТ, совершенно по рыночным причинам. Поэтому нам выгодно работать под брендом Девелоника и вкладываться в него именно для того, чтобы оставаться такими, какие мы есть, и развиваться. А что самое важное — сохранить ценности и традиции ЦВТ. Плохо это или хорошо, но так получилось.
К брендам я отношусь как к инструментам. Есть прекрасный инструмент ЦВТ, который мы создали, от которого мы не отказываемся, который мы тоже будем развивать, но развивать уже с учётом участия во всей экосистеме Девелоники. Мне очень интересно, как будет развиваться история бренда Девелоника, и что из этого получится. И я прикладываю все усилия, чтобы получилось хорошо, потому что это нужно прежде всего нам — тем людям, которые создавали ЦВТ, которые сейчас ассоциируют себя с ЦВТ. Но нам нужно привыкнуть к тому, что мы все-таки пользуемся разными брендами.
Сейчас везде, где есть бренд ЦВТ, рядом должен стоять где-то ещё и бренд Девелоники, потому что это тот бизнес, который уже позволяет нам выходить на очень серьёзный федеральный уровень контрактов.
Девелоника — новый бренд, но уровень контрактов уже федеральный?
Да. На рынке прекрасно понимают, что за Девелоникой стоит ресурсная база Софтлайна. А самое главное — его сложившаяся репутация. Никакой бизнес с плохой репутацией таких показателей, как Софтлайн, не достигнет, и я точно знаю, что и для Игоря Боровикова лично, и для менеджмента Софтлайна репутация крайне важна. Это один из факторов, почему Софтлайн достиг такого уровня. Поэтому эта репутация сейчас работает и на нас, так как Девелоника — дочерний бренд Софтлайна. Поэтому крупные серьёзные заказчики с нами разговаривают намного охотнее, чем это было, когда мы приходили к тем же заказчикам под брендом ЦВТ, как маленькая региональная компания.
Да, мы получили прекрасный бустер для развития бизнеса — то, о чём я говорил чуть раньше, и ради чего мы вошли в состав группы компаний. И я считаю, что та стабильность, которую мы сейчас воспринимаем как некое должное — вот это как раз главный результат всей истории взаимодействия с Софтлайном.
Я очень ценю этот результат, потому что я понимал, к чему могло привести отсутствие инвестиций — к стагнации и смерти компании. Сейчас мы стабильный бизнес. Я надеюсь, у сотрудников нет какого-то ощущения, что они на тонущем корабле или ещё чего-то в этом роде. Всё наоборот, положение на рынке у нас очень перспективное в силу того, что мы находимся в экосистеме Софтлайна.
Итак, в Девелонике несколько компаний по разработке. Как мы собираемся вместе с ними в итоге сливаться во что-то одно, выстраивать все процессы?
Это как раз то, с чем сейчас работаю я и команда менеджмента. Мы сейчас всячески решаем эту головоломку: как нам из трёх бизнесов с двадцатилетней историей создать единый эффективный бизнес? И при этом не ломать тот фундамент, на котором стоит каждая команда. В этом смысле и ЦВТ, и наши партнёры по Девелонике для меня одинаково важны, потому что я с таким же уважением отношусь к истории моих партнёров, как и к нашей. У них тоже богатейшая история и свои традиции, но мы идём по пути унификации, мы создаём систему процессов, которая должна стать общей для всех. Немножко сложновато, но мы делаем ставку на то, что это достаточно быстро приведёт к тому, что общие процессы будут постепенно внедряться и заменять собой настоящие. Так же, как у нас уже это было с Софтлайном. Просто у нас, возможно, это произойдёт менее болезненно, потому что у нас эти процессы развиты немного более чётко, чем у наших партнёров, хотя повторю, что нам есть чему у них поучиться и есть что перенять.
Соответственно, унифицированная система процессов будет учитывать опыт всех участников, но на это нужно будет время, и это, безусловно, будет требовать от нас определённой гибкости в восприятии того, что будет приходить к нам сюда, в ЦВТ. Но не надо делать из этого трагедию, нужно к этому относиться как к этапу развития. Я всегда говорил, что развитие неизбежно связано с дискомфортом. Это как у человека: когда он растёт, у него где-то что-то вытягивается, хрустит и так далее, а когда у тебя перестаёт все хрустеть или болеть — значит ты уже сдох. Кстати, эта стабильность — это, вообще-то, первый признак, что пора что-то менять. Вот поэтому мы постоянно что-то меняем — потому что мы стремимся к развитию.
Сливаться во что-то одно мы не хотим, мы хотим создать эффективный крупный бизнес. Мне больше нравится слово «объединяться». В конечном итоге мы должны стать единой экосистемой, в которой тоже будет своя система ценностей. Наши системы ценностей практически совпадают, у меня нет какого-то дискомфорта в общении с коллегами из других локаций, нет конфликта ни в понятиях, ни в ценностях. Есть разница немножко в процессах, но так сложилось. Так что время нужно будет, какие-то сложности тоже будут возникать, но в целом вектор нашего развития очень правильный и конструктивный.
Какие у Девелоники задачи и долгосрочные планы?
Мы должны войти в тройку ведущих компаний по заказной разработке. Для этого надо много всего сделать, но мы уже в хороших рейтингах.
Государство ещё сильнее взялось за ИТ-сферу с точки зрения цифровизации, развития различных сервисов. Мы видим перспективу более тесного контакта с госструктурами?
Все не так просто. Пока много заявлений, но мало каких-то реальных ходов. Однако выстраивать стратегию бизнеса на взаимодействии с государством — все-таки это не наш путь. Мы, безусловно с государством — гостехом — так же, как с финтехом, работаем и будем работать, но в рамках наших коммерческих интересов. То есть если нам это будет интересно, выгодно, понятно — мы будем с этим работать и работаем уже. Если по какой-то причине мы поймём, что для нашего бизнеса гостех недостаточно ценен — мы будем уменьшать его долю.
Другими словами, я не делаю разницы между гостехом, финтехом, медиатехом, криптотехом и что там ещё придумают… эдутехом? Мы, как разработчики заказных решений, должны уметь управлять своими компетенциями и конструировать из них ту квалификацию, тот уровень профессионализма, которые будут покупать те, кто может за них заплатить. Если это будет гостех, значит, это будет гостех.
Мы следим за рынком, посматривая, где растёт спрос, а где снижается. Сейчас, например, смотрим на производственные процессы — там начинает серьёзно расти запрос на кастомные решения, и я вполне могу быть уверен, что года через три мы будем говорить о том, что у нас большие компетенции в автоматизации производства.
Как ЦВТ переживает всё то, что сейчас происходит в стране?
Это просто ещё один кризис, которых было много за то время, сколько я руковожу бизнесом. Не в первый раз у многих возникает ощущение, что всё пропало, как мы теперь будем жить и так далее. Но кто меня давно знает, тот помнит, что я всегда говорил: выживает тот, кто работает. Поэтому чем жёстче кризис, тем упорнее мы должны склониться над своими компьютерами и делать свою работу. Вот это — единственное, что всегда спасало компанию, бизнес и людей от кризиса.
Поэтому мы переживём это точно так же, как переживали все другие кризисы: мы будем работать, мы будем делать своё дело, мы будем стараться сохранить то, что нас кормит, то, что нас развивает, то, что является для нас ценным — нашу работу, наш бизнес, нашу компанию.
Вопрос как ресурсному директору Девелоники: что сейчас на рынке труда? Действительно ли очень много специалистов уехало, наступил жёсткий кадровый голод? Или, может, появляется много свободных специалистов из компаний, которые ушли с рынка РФ? Какие перспективы?
Рекрутинг говорит о том, что каких-то серьёзных качественных изменений на рынке пока не происходит. Но есть общая тенденция: появился новый класс сотрудников, который не просто на удалёнке, а ещё и за пределами России. Для ИТ-бизнеса это вообще типичная ситуация. Для российского ИТ-бизнеса она, может быть, не очень типична, а все крупные международные ИТ-компании так или иначе имеют свои коллективы в разных странах. Вот и мы сейчас получили то же самое: в ряде стран у нас появились сотрудники.
Сам рынок труда — в принципе нестабильная история, там всё постоянно меняется. Кадровый голод, конечно же, есть, но это уже кадровый голод на квалифицированных специалистов. Если раньше мы говорили, что нам нужны любые, кто может хоть что-то кодировать, то сейчас, если посмотреть наши или западные публикации, то видно, что крупные ИТ-компании очень мощно сокращают штат. Счёт идёт на тысячи людей, и это говорит о том, что пошёл откат. Сначала нанимали всех подряд, потом стали смотреть на эффективность и начали понимать, что есть большое количество малоэффективных сотрудников, от них сейчас и избавляются. Те, кто поумнее, — они всегда будут повышать свою квалификацию и постараются вернуться на этот рынок, а те, кто поленивее, возможно, найдут себе применение в какой-то другой сфере.
Сейчас явно растёт запрос на профессионализм, и уже нет такой тенденции, что мы берём всех, а там уж разберёмся. Нет, мы берём только тех, с кем мы сейчас понимаем, как работать, кто сейчас может принести бизнесу ценность. Это я и называю запросом на профессионализм, и это, наверное, самое серьёзное изменение рынка труда, которое сейчас происходит. Кто-то говорит о том, что сейчас возвращается рынок работодателя, но я бы так не сказал. Скорее, выстраивается другая модель, когда интересы работодателя стали наконец-то учитываться рынком труда, потому что в последние годы интересы работодателя вообще были где-то на последнем месте. Трудовое законодательство не слишком работодателя баловало, да и сам рынок труда относился к нему как к потерпевшему: ну, не хочешь нанять меня — так я пойду в другое место, а ты останешься здесь у разбитого корыта, несолоно хлебавши. Кандидаты чуть ли не прямым текстом нам так говорили. Но сейчас тенденция такая, что у тех, кто серьёзно относится к своему профессиональному росту, работа будет всегда. А те, кто хочет просто попасть в ИТ и расслабиться, то… вам, ребята, будет тяжело выживать.
Мне эта тенденция, скорее, нравится. Недавно вопрос профессионального развития сотрудника был такой негласной обязанностью работодателя — мол, я же к тебе пришёл на работу, так ты меня развивай, учи меня и так далее. Сейчас всё наоборот: о профессионализме своём ты заботиться должен сам, и если он у тебя есть, то компания его купит, а если у тебя по какой-то причине его начинает не хватать, значит, тебя компания перестанет покупать. Поэтому многие компании перестают заниматься образовательной деятельностью, передавая это все на рынок, а образовательный рынок по повышению квалификации уже довольно большой. В ЦВТ тоже достаточно давно приняли решение, что мы убираем образовательную функцию. Проще говоря, закрываем учебный центр. Раньше мы человека сначала обучали за свой счёт, а потом часто получали в ответ: ну я подумал, пойду-ка не к вам работать, а в другое место, мне там больше предложили. А теперь мы просто говорим кандидатам: если ты хочешь получить работу, то пройди курсы, прокачай уровень необходимых знаний и приходи снова на собеседование. Если все устроит, мы тебя наймём. И это, на мой взгляд, совершенно справедливо.
Как поживают отношения с западными заказчиками ЦВТ? Мы их потеряли? Есть перспективы?
Мы на самом деле давно почти не работаем с западными заказчиками, хотя история ЦВТ начиналась исключительно с них. Как это произошло — вообще отдельная история, она даже не про экономику, просто про стечение обстоятельств каких-то. Но я не считаю, что это какая-то трагедия ЦВТ. Просто было осознанное решение, что мы должны научиться работать на российском рынке, и, получив нужные компетенции, мы тогда выйдем на более конкурентный, более жёсткий международный рынок.
Мы несколько раз пытались выходить на международный рынок в качестве пробы пера. Не то чтобы у нас не получилось, мы просто поняли, что этот выход может затянуться на многие, многие годы, и, опять же, без инвестиций. Можно было поискать инвестиции на западе, но, думаю, что мы получили бы другую историю, просто вместо Софтлайна был бы американский или европейский инвестиционный фонд, и не факт, что у нас с ними сложились бы хорошие отношения. Менталитеты разные.
В общем, это очень глубокая и сложная тема, но чего не случилось, того не случилось. Я не считаю, что это трагедия — то, что мы сейчас не работаем с западными заказчиками. Понятно, что сейчас геополитика играет большую роль, но мы не были готовы к этому просто с точки зрения нашей структуры управления и нашей привлекательности для инвесторов. Вот с Софтлайном у нас сложилось, потому что у нас были одинаковые цели. Мы все-таки решили проблему инвестиций, и западный рынок для нас в перспективе-то и не закрыт. Я считаю, что сейчас у нас шансов выйти на западный рынок на порядок больше, чем это было до нашей сделки с Софтлайном. Причём не важно, будет ли это Европа или, возможно, Азия. Геополитические вопросы так или иначе будут решаться, есть какой-то объём позитива с ожиданиями на перспективу пять-десять лет.
Как ЦВТ будет существовать в будущем? Всё ещё как часть большой экосистемы Девелоники, но самостоятельная (и в определённой степени автономная) часть? Или в итоге полностью растворится в ней?
Это зависит от нас, как мы сами захотим. Никто не собирается закрывать бренд ЦВТ или запрещать его. «Всё, теперь говорим только Девелоника» — этого точно не будет. Два бренда будут синергетически соседствовать и усиливать друг друга.
Такое сотрудничество открывает новые перспективы, и этих перспектив в принципе гораздо больше в компании, где работает более тысячи человек. Карьерные возможности, возможности как-то себя проявить, найти какие-то новые ниши — ведь ради этого всё делается, понимаете? Чтобы больше никто не пришёл ко мне и не сказал: «слушай, Вылегжанин, блин, мне в этой компании больше нечего делать, никаких перспектив я для себя не вижу, я хочу развиваться как архитектор», а у нас в это время нет ни одного контракта, где вообще нужен архитектор. У нас было такое время, да, и я прекрасно понимал этого человека, потому что у него была мечта стать архитектором, а мы ему этого дать не могли. Вот сейчас в рамках Девелоники таких возможностей открывается масса. И только ради этого нам стоит научиться жить в синергии с этим брендом и найти такое место, в котором мы не отказываемся от своего фундамента, а наоборот, мы на него опираемся и идём дальше, развиваем это всё.
Я практически уверен, что бренд ЦВТ в рамках этой экосистемы будет жить. Он немножко трансформируется, он станет сосредоточением наиболее мотивированных ребят — тех, которые готовы вкладываться даже не столько в бизнес, сколько в коллектив и в саму экосистему. Да, наверное, так, потому что под ЦВТшником всегда подразумевались люди, которые действительно вкладываются в компанию, а не просто приходят и используют её с мыслями «я сюда пришёл, мне здесь обязаны давать работу, деньги, и ещё я должен быть доволен». Я ничего не имею против таких людей, они приносят свою пользу, потому что за свои деньги они помогают выполнять компании свои обязательства по контрактам, всё хорошо. Но эти люди практически ничего не вкладывают, кроме своего рабочего времени. Кто-то скажет, что это уже очень много, я согласен. Да, по трудовому контракту мы больше ничего и не требуем. Но всегда был круг людей, которые что-то привносили сверх этого в компанию разными способами. Кто-то компетенции развивал, кто-то атмосферу создавал, кто-то в быт вкладывался, кто-то в красоту, движуху — это все очень важно. А не просто приходил и говорил: «ну пока мне платят здесь нормальную зарплату и есть интересные контракты, я тут работаю, а как что-то из этого пойдёт не так, то я отсюда уйду».
Вот это, наверное, будет брендом ЦВТ. Вернее, даже так: это уже сейчас есть, нам просто нужно это осознать и институализировать в рамках нашей новой экосистемы. Но это никак не противоречит работе с брендом Девелоника, никак вообще. Нам выгодно и вкладываться в Девелонику, и поддерживать бренд ЦВТ, просто он будет развиваться по другой траектории. Это выглядит со стороны сложно, но если задуматься, то я уверен, многие это поймут и осознают. Но это развитие, это эволюция.
