May 25

156 дней Алексея Корепанова. Часть первая: начало

Осенью 2021 года в ЦВТ закончилась эпоха Дмитрия Плетнёва, который долгие годы управлял компанией на позиции CEO — исполнительного директора. На его должность заступил Алексей Корепанов, приняв всё бремя управленческой ответственности.

В конце марта 2022 года мы взяли интервью у Алексея, в котором задали самые актуальные на тот момент вопросы. По различным объективным причинам публикация этого интервью затянулась почти на два месяца, но наконец-то этот момент настал. Мы публикуем интервью в полном виде, без сокращений и цензуры, применив лишь необходимое количество редакторских правок. К счастью, информация ещё не успела устареть, и все ответы Алексея на вопросы всё ещё актуальны.

Поскольку интервью получилось очень большим, мы разбили его на три части. В этой части Алексей отвечает на вопросы, касающиеся его появления в ЦВТ и текущего состояния дел в компании.

Расскажи, как ты вообще попал в компанию?

Это интересная история. Была такая хорошая площадка, которая, к сожалению, недавно закрылась, — Сити-Фест. Однажды там выступал Дима Плетнёв с докладом. У меня в то время были вопросы к исполнительному директору, с которым я работал. А тут на контрасте — Дима. И я подумал: «о, здорово! с этим человеком я бы поработал!» Чуть позже в ЦВТ появилась вакансия: тогда искали человека, который бы структурировал процессы в компании. Я списался с рекрутерами, было несколько встреч с Димой, затем лично с Олегом Вылегжаниным… И вот я в ЦВТ, работаю директором по автоматизации внутренних процессов.

Ты год с чем-то работал на той должности?

Даже чуть побольше: с декабря 2019 года. В марте 2020 я сфокусировался на проекте про производство, ничего толком не успел сделать, потому что времени было всего полгода, а потом всё изменилось. Дмитрий Михайлович огорошил нас интересными новостями, и пришлось всё немножечко переиграть.

А что-то получилось сделать с процессами?

Получилось сделать аудит, разобраться в том, что и как работает, что хорошо, а что можно подтюнить. Мы сформировали целевую архитектуру по системам: куда в какую систему задачки катятся. Частично это пошло во внедрение. Основная проблема, на которой мы споткнулись, — это коронакризис. Мы не смогли закупить нужное ПО — Jira, Confluence, всё остальное. Рисовали красивые картинки, но нас обломали. В итоге мы купили Битрикс, сейчас на нём внедряются решения из нарисованной архитектуры. И затем пошли развивать дальше внутренние инструменты для управления процессами.

Очень много было сделано в области учёта финансов. Сейчас мы готовы к тому, чтобы внедрить какую-то другую систему, потому что процессы все отлажены. Правда, пока на гугло-табличках. Но денег на покупку какого-нибудь SAP пока нет.

SAP ведь уже санкционный?

Да, это уже тоже проблема. Так что, возможно, что-то своё будем пилить. Что-то даже уже пилим. Некоторые вещи ещё остались на 1С. В общем, в новом мире пока не очень понятно, что будет дальше.

А кто решил, что именно ты будешь новым CEO?

(смеётся) У нас есть один человек, который принимает решения.

Он как-то объяснил, почему?

Ну смотри… Если говорить про выбор CEO, то там есть три вопроса: первое — это выбор руководителя. Олег Вылегжанин, всё-таки, принимал решение на своё усмотрение. Чем он руководствовался — надо спрашивать у него. Второе — это какие-то результаты, то есть, надо смотреть, что у человека получается или не получается. И третье — это готовность. Всё собралось в одном месте, поэтому я теперь CEO.

Кроме этих трёх вопросов есть ещё некий набор обстоятельств, которые тоже сыграли свою роль. Но эти три — основные.

Какие деловые отношения с Олегом Вылегжаниным? Изменились ли они после вступления в должность?

Принципиально нет. Конструктивно-деловые, мы решаем общие задачи. Как со всей командой менеджмента.

Была ситуация, когда ты был с ним не согласен?

Конечно. Другой вопрос: что с этим делать?

Вообще, формулировка вопроса странная. Есть команда менеджмента, с ней решаем вопросы, которые касаются компании. И мы всегда можем разъехаться во мнениях: своё мнение может быть у Вылегжанина, у RM, у деливери, у меня… Но мы объясняем свои позиции, начинаем выяснять, чем они формируются, какие там факты или предположения, опыт. Дальше мы вырабатываем совместные решения.

Конфликты в команде менеджмента бывают, как и везде. Но мы обычно договариваемся. Конструктивно.

Ты знал, чем занимается CEO и знаешь ли сейчас?

С одной стороны, я уже хорошо знал, чем занимается CEO в ЦВТ. Мы с Плетнёвым активно и плотно вместе работали над процессами, рисовали разные матрицы, иерархические схемы, оргструктуру всю, а потом разбирали у кого какие задачки. И в 2020 году уже пересматривали функции и фокусные задачи каждого из директоров. Поэтому у меня была уже в голове хорошая и адекватная картина того, кто чем в ЦВТ занимается, и кто что должен делать.

Но есть другая история: что CEO вообще должен делать в любой компании, кто он такой и какие у него функции. Эти две картинки отличаются. Не принципиально, но разница небольшая есть, потому что функция CEO в ЦВТ распределена между двумя людьми: часть вопросов закрывает Олег Вылегжанин, а другую часть — я. А ещё есть часть вопросов, которые закрывает вся команда. Если вы откроете любую статью про CEO и его обязанности, то картинка в ЦВТ будет отличаться. Это нормально, каждая компания под себя адаптирует эту роль.

Подавляющее большинство рядовых сотрудников, кстати, вообще не знают, чем занимается CEO…

Если вы это не знаете, то это хорошо. Потому что основная роль CEO — сделать так, чтобы потребности сотрудников и их возможности совпадали с тем, что сейчас требуется рынку. То есть, если у сотрудника есть работа, и он получает за неё ожидаемое вознаграждение, то CEO и команда менеджмента делают то, что нужно. А если этого не происходит, тогда начинаются вопросы и проблемы. И вот если с этой точки зрения смотреть, то раз вы не знаете, чем я занимаюсь, то всё хорошо.

Раз уж заговорили про людей, то актуальный вопрос: куда исчезают люди, где их искать и почему зарплаты ниже рынка?

Какого рынка? Давайте посмотрим на зарплаты, скажем, рынка Ижевска, а именно — на среднюю зарплату. И окажется, что у нас в компании средняя зарплата ощутимо выше. Если же посмотреть только на рынок ИТ, то тут здесь ответ простой: мы в рынке. Хотя, каждый из вас может с этим не согласиться, и это нормально. Просто если отвечать на этот вопрос в лоб, то такой ответ не подойдёт вообще всем. Надо отвечать персонально каждому, надо брать контекст и смотреть. И надо разбираться, что такое рынок и как его измерить?

Вот, скажем, берём мы Хабр и читаем на нём статью про зарплаты: «в среднем в России зарплата тестировщика составляет Х рублей». Но тут сразу же вопрос: а какого тестировщика? Бэк? Фронт? Мобилка? Смарт-ТВ? Это джун или сеньор? А какой сеньор — тимлид или техлид? А у него должны быть софт-скиллы? А его опыт должен быть 5 лет или 10 лет? Вот без знаний этих деталей можно говорить только о средних зарплатах по больнице. Так в среднем по больнице мы в рынке!

А куда тогда уходят люди?

Кто куда. Кто-то уходит за мечтой, как Дима Плетнёв. Кто-то за деньгами — ценность сотрудника в разных компаниях разная. Кому-то нужно очень сильно прямо здесь и сейчас. Например, есть некий стартап, получивший инвестиции. Скажем, пару миллионов долларов. Такие инвестиции — это вертолётные деньги, они готовы их отдавать, но это будет на короткое время.

Бывает так, что расходятся пути. У компании — один путь, у сотрудника — другой. Вот в сегодняшней ситуации кому-то не нравится жить в нынешней инкарнации России, он хочет уехать. И в этой точке разъехались цели компании и цели сотрудника. Компании это неинтересно, Олег Вылегжанин подробно высказывался по этому вопросу.

А где и как искать новых людей?

(смеётся) Не знаю, надо спросить у рекрутеров. Но у нас в портфеле внутренних проектов есть один, который называется «разработка системы кратного увеличения численности сотрудников». Мы сейчас обсуждаем, какие там есть варианты. В прошлом году мы это уже делали, там родилось пять или шесть вариантов, но дальше это никуда не ушло. То есть, были идеи, вроде «можно хантить целыми командами!» Ну да, можно. Но попутно возникает потребность в ресурсах, которых нет в моменте, а запускать такие проекты необходимо идеально упакованными.

Какие у тебя планы и какие результаты нам ждать в ближайшее время?

Прогнозирование — вообще неблагодарное дело. А в текущих геополитических условиях прогнозировать даже на месяц вперёд — это как ходить к гадалке. Всё меняется очень быстро. Тем не менее, скажу о том, что хочется получить в ближайшее время.

С начала года прошёл цикл встреч с сотрудниками. Мы последовательно собирались пулами и обсуждали, что происходит. В том числе, на них озвучивался запрос сотрудников на то, чтобы работать в команде. Чтобы все вместе, чтобы было кого спросить, чтобы было не скучно, в конце концов. И мы работаем над этим запросом. В каком формате будут команды — не так важно. Это могут быть кросс-функциональные команды, это могут быть команды, собранные по стеку технологий, это может быть команда, работающая над большим продуктом с нуля, параллельно с другими командами. Цель в том, чтобы сформировать стабильные во времени команды, в которых сотрудникам будет комфортно работать. Это одно из фокусных направлений, которым мы занимаемся. Вернее, занимались до того, как начались всем известные события.

Сейчас мы понимаем, что, возможно, временно придётся заморозить эти активности, потому что многие клиенты свернули свои инвестиционные программы, и больших проектов с нуля мало. Приходится оперативно реагировать на то, что происходит. Тем не менее, мы сформировали набор команд, под которые сейчас ищутся проекты с датой старта летом этого года. То есть, мы берём время, чтобы найти проекты. Возможно, это случится раньше, возможно — чуть позже. Но мы пока целимся на июнь этого года.

То есть, проектов пока нет, но до июня должны появиться?

Да, потенциальные проекты есть. С точки зрения бизнеса происходит вот что: у клиентов есть потребности, и в момент нестабильности экономики появляются разные стартапы. Один из классических примеров: закрыли рекламную площадку на Гугле, ушли Фейсбук и Инстаграм, а Ютьюб закрыл монетизацию. И вдруг появляются стартапы-агрегаторы: «мы такие классные, вы приходите к нам с запросом на какую-то предметную область, а у нас полно всяких сайтов, лендингов и так далее, мы их все найдём, и разместим вашу рекламу, а сейчас мы как раз пилим на коленке стартап: систему управления трафиком для рекламы, приходите к нам, мы — замена всем ушедшим рекламным площадкам».

В общем, у таких стартапов есть желание делать бизнес. Но они ничего не понимают в технологиях и не понимают, сколько это стоит. Мы разговариваем с ними и выясняем, что у них ориентировочные затраты на разработку — миллион. А вот запросы на разработку — несколько месяцев работы нескольких команд. То есть, одно с другим сильно разъезжается. Таких вот стартапов сейчас очень много из тех, с кем мы разговариваем. И мы оцениваем, что конвертироваться в конкретный проект они будут несколько месяцев, а потом — да, у нас появится работа для команд.

Есть и крупные проекты. Один из них — запрос на систему контроля за строительством всей недвижимости в России от Минстроя РФ. Они хотят получить готовую систему за полгода, но когда мы прикинули объёмы работ, то… если сильно постараться и делать хотя бы одиннадцать месяцев, то нам нужно человек двести, чтобы сделать всё, что они хотят. Ну, то есть, команд 50-55. Предложение очень интересное, и мы бы даже хотели бы заняться этим, но не с такими сроками, спасибо. А там ФЗ-44, штрафы, чёрные списки и так далее. Возможно, кто-то этот проект возьмёт на себя как генподрядчик вместе со всей ответственностью. В этом случае мы готовы быть субподрядчиками и выделить две-три команды на какие-то части проекта.

Вот запросы таких видов всегда есть. Не все они адекватные, не все они быстро переходят в конкретные проекты. Особенно в нынешней ситуации. На самом деле мы такие схемы прорабатывали с начала года, однако, потом резко наступил момент, когда рынок просто развернулся. И то, что мы прорабатывали, стало сразу же не нужно, потому что все инвестпроекты мгновенно свернулись. Ведь что такое инвестпроект под разработку продукта? Это когда заказчик выделил инвестиции на нашу работу (а она стоит не сто и не двести рублей — счёт идёт на миллионы), но результаты он получит не сразу, а только после того, как всё это внедрит, его клиенты этим воспользуются, заплатят ему деньги и так далее. Этот цикл может длиться год, а может и больше, и всё это время разработанный продукт должен быть нужен клиентам. А тут наступило 24 февраля — и в половине случаев всё это стало ненужным, поэтому часть проектов отвалилась.

Каких результатов нам ждать всё-таки?

Когда ты говоришь про будущее, то ты формируешь ожидание. Вот мы сформируем ожидание по поводу какого-то проекта: большого и интересного. А потом случится другое 24 февраля, и этот проект станет неинтересным. И мы не сможем эти ожидания исполнить. Тем более, в текущих условиях, когда экономика сильно меняется и планы тоже вслед за ней.

Что я точно могу сказать: что мы, как компания, нацелены искать конфигурацию win-win в трёх моментах — запрос сотрудников, возможности компании и потребности рынка. Мы будем искать такую конфигурацию, когда все три момента сойдутся воедино, и всем будет интересно. Вот это мы будем делать и в краткосрочной перспективе, и в долгосрочной.

(продолжение следует)