May 25

156 дней Алексея Корепанова. Часть вторая: перспективы

Во второй части интервью с Алексеем затрагиваются вопросы развития компании в нынешних условиях, взаимодействие с Софтлайном и что каждый из нас может сделать, чтобы стало хорошо.

Первую часть интервью вы можете прочитать здесь.

Какой ЦВТ тебе достался в наследство и каким ты его делаешь?

Сложный вопрос, тяжело ответить. ЦВТ — компания с долгой историей и устоявшейся культурой, отличной от той, в которой я жил до этого. До этого я жил в довольно жёсткой культуре, а компания ЦВТ — это как раз Young Hungry Agressive, как указано на нашем мерче. Сейчас мы находимся на этапе трансформации, но уникальная культура есть и останется. Кто её не видит — приходите, я покажу. У нас есть очень крутые специалисты.

Всё познаётся в сравнении. Не секрет, что в группе компаний Софтлайн в заказной разработке есть не только ЦВТ, есть и другие компании. Мы в середине марта с командой менеджмента ездили на встречу с ними познакомиться и посмотреть, что да как. В какой-то момент у нас проскочила фраза о том, что мы хотим зайти на заказную разработку в Альфа-Банк. И мы к этому готовы, и клиент готов, но у нас не хватает людей катастрофически. Вдруг нам ответили: «а мы туда ни за что не пойдём, мы к ним заводим сеньоров, а они оценивают их как джунов». Мы тут призадумались, конечно, но это для меня была яркая иллюстрация того, какие сильные специалисты у нас есть. Да, мы тоже имеем сложности при работе с Альфой, но, тем не менее, мы там работаем.

У нас очень сильная команда менеджмента. У нас очень крутое ресурсное управление. Ни для кого не секрет, что я долгое время работал в Директуме, там просто не было такого понятия: ресурсный менеджмент. Долго не было. Мы долго бились в линейных руководителей — руководителей отделов, например. «А что там дальше? Что с моим развитием? Мы всё про проекты и проекты, а давай про меня поговорим?» Вот с этим было не очень. Там был сильный перекос в производство: я всегда знал, что надо делать с точки зрения развития проекта. Когда я уже стал работать в ЦВТ, то от бывших коллег узнал, что они начали развивать институт ресурсного менеджмента, они уже осознали его необходимость и начали это делать. Мы на встрече с коллегами из других компаний в группе Софтлайна обсуждали этот вопрос и тоже упомянули: «у нас есть ресурсный менеджмент». Нас выслушали с интересом и сказали: «ок, сейчас вернёмся и будем у себя внедрять тоже».

С точки зрения производства мы очень много успели сделать ещё до того, как я стал CEO. Последний пример — тот же проект ЭТП: две кросс-функциональные команды, плотная работа с клиентом и его хотелками. В итоге — сдались, клиент остался доволен, мы остались супердовольны. С точки зрения производства всё получилось, прям, очень хорошо. Мы даже прошли внешний аудит, и этот аудит нашёл только один критичный баг, один баг средней критичности, выдвинул пару десятков пожеланий и ещё с полсотни того, что вообще не было в ТЗ. И это всё — 4-5 месяцев работы двух команд, за которые мы сделали MVP. На мой взгляд, это просто офигенно! Если мы вот так будем делать все проекты, то это просто бомба и отличный результат!

Точки улучшения всегда есть, их много. В первую очередь — видение общей задачи и понимание вклада каждого в общее дело. Почему у меня появился запрос формализовать всю внутреннюю активность по развитию в проекты? Когда задача решается одним подразделением, она решается хорошо. Когда двумя — неплохо. Когда задача решается несколькими подразделениями — там уже получается не очень. С увеличением количества заинтересованных лиц эффективность падает на глазах. Я думаю, с этим мы добьёмся успеха в этом году, я уже вижу первые результаты. Если бы мы обсуждали проект «как вырасти на 50 человек за финансовый год», то в прошлом году мы спустили бы его в рекрутмент со словами «решайте, если что — подходите». Сейчас мы совершенно по-другому подходим к решению этой задачи. Мы явно разделили: вот рекрутмент, вот capacity, вот они могут найти в течение года столько-то, но при таких-то условиях, а ещё нам нужно вот тут, тут и тут обеспечить ресурсы, финансы, а вот тут вот — кадровые агентства. В общем, господа ресурсные менеджеры: вы теперь ещё должны научиться себя пиарить и через это приводить, в идеале целыми командами, людей в компанию. Мы теперь так это всё обсуждаем. С чётким делением: вы делаете вот эту часть, а вы — вот ту часть, вот с такими критериями успеха. И всё это — та трансформация, которая уже сейчас случилась.

Стратегия компании: куда девалась старая и когда мы увидим новую?

Что такое стратегия? Это некий образ, к которому мы хотим прийти. Неважно — задокументирован он или нет, в каком виде он лежит в головах менеджмента и сотрудников и так далее. Так или иначе, стратегия существует: мы куда-то движемся, и без стратегии невозможно существовать. Была ли она? Была. Задокументирована? Наверное, нет. Она точно есть в голове Олега Вылегжанина, и он постоянно транслирует её в команду менеджмента, а она уже транслирует её в сотрудников. Стратегия всё равно есть.

С декабря я мучаю ребят, и мы формулируем планы и тактику на год. Есть ещё ответвления на три года и более, но больше мы фокусируемся на годовом промежутке. Есть конкретный набор внутренних проектов по развитию компании, которые мы взяли в проработку. Есть карта как эти проекты между собой взаимосвязаны… кстати, вот тут на стекле осталась часть этой карты. Она уже ушла в цифру, но небольшой кусок остался тут на память. Я планировал это презентовать в середине марта, но… 24 февраля мне всё сломало (смеётся). Вот как быстро всё меняется.

Кусок карты внутренних проектов на стекле кабинета Алексея

Мы сейчас находимся в периоде адаптации, поэтому что-то из этого нам нужно делать всё равно. Например, у нас есть проект под кодовым названием «Найм 90+». Мы с командой рекрутмента в феврале проектировали конкретные действия и изменения в процессе найма сотрудников, в том числе, чётко определили ожидаемый результат, какой хотим получить. И этот проект всё равно нам нужен, мы будем его делать.

А вот часть рядом стоящих проектов — она отвалилась. Сейчас мы пересоберём всё заново, и в ближайшее время я, надеюсь, всё-таки выйду и расскажу нам про новую стратегию. С красивыми картинками. Хотя, стратегией это сложно назвать, это, скорее, тактика на год. Там будут идеи и мысли, которые тянут на стратегию, но по большому счёту всё это тактика.

Ты упомянул 24 февраля, когда времена резко изменились. А можно подробнее про то, какие действия ты теперь предпринимаешь из-за этого?

По сути, мы пошли шерстить новые ниши. Мы активно перерабатываем инструмент совместных продаж с Софтлайном. До этого основная модель коммуникаций с аккаунтами Софтлайна строилась так: есть ребята-продавцы, они общаются с клиентами, затем приходят к нам, мы обрабатываем запрос от них, и если нам всё нравится, то появляется проект. Конверсия от такого подхода — меньше 10%. Мы уже чётко увидели, что по такой схеме проектов от Софтлайна получается мало, всё, в основном, наши какие-то.

Сейчас мы пошли по-другому. Теперь мы говорим им, что мы хотим делать. Например: мы хотим делать электронные торговые площадки. Мы сделали, научились, нам понравилось. И с этим результатом мы пошли к Софтлайну, и сказали: «вот, посмотрите: нам это нравится, у нас это получается, мы это умеем, если кому-то будет надо что-то подобное, то мы сможем». И они пошли искать. Но тут тоже конверсия низкая.

И мы снова решили попробовать другим образом. Есть аккаунты Софтлайна, у которых есть коммуникации с клиентом. Мы возьмём нашего эксперта из отдела продаж, который знает, что мы умеем, присоединим к нему продавца Софтлайна, и пусть они теперь вместе с клиентами общаются. И если будет подходящий запрос, то мы туда продадим в прямых коммуникациях с клиентом. Если у него будет хоть какая-то потребность, то мы уже доформируем всё, что нужно, сразу придём с решением этой потребности, покажем свою экспертизу и продадим. Конверсия в таком сценарии обычно раза в три-четыре лучше, чем холодные продажи. Нашли людей в Софтлайне, нашли наших ребят, кто будет этим заниматься. Начнём уже очень скоро. В общем, пробуем новые варианты по продажам, чтобы у нас были новые проекты. Ожидаем, что эффект будет.

Если говорить про потенциальные сделки, то у нас сейчас в активной проработке их порядка двадцати, даже двадцати пяти. Это всё — что-то новое. Мы активно шерстим рынок, мы понимаем что тот, кто сейчас быстро бегает, тот следующие полгода-год будет с интересными проектами.

Мы быстро бегаем?

Мы стараемся.

Насчёт Софтлайна: а насколько они нам помогают, управляют и вообще какие у нас с ними контакты, кроме подкидывания клиентов? Мы удовлетворяем их запросы? Что они от нас ждут?

Сложный вопрос, потому что с момента старта сделки и до текущего момента запросы менялись как с нашей, так и с их стороны. Началось всё с представления, что впереди всё будет классно, но, как обычно, всё пошло не так и разошлось с реальностью. Все предполагали, что машина продаж Софтлайна будет забрасывать нас проектами, мы просто будем ими завалены, и у нас никто не будет сидеть без работы. Но реальность немного отличается. В планах по росту и по количеству сотрудников у нас к конце 2021 года должно было быть 250 продакшн-специалистов. А мы не выросли, потому что проектов не было. Мы ещё, условно, до мая прошлого года планировали усиленно расти и нанимать людей, а потом — хлоп! Сначала накрывается проект АЭБа, затем СОГАЗа, не стартует Золото 585. И мы немного притормозили.

Сейчас мы пытаемся на очередной волне позитива раскачать совместные продажи. Но основным запросом к Софтлайну всегда было одно: чтобы у нас были проекты. Запрос Софтлайна — расти и увеличивать бизнес.

Мы совпадаем в ожиданиях друг от друга? Мы с ними уже три года, экватор пройден. Какие теперь перспективы, опасения, выводы от работы?

Да, это правильный вопрос. Времени прошло много, на старте было одно представление, но теперь мы уже понимаем, что на самом деле происходит. Осознание пришло с двух сторон — и с нашей, и с их. Происходит трансформация. Вот я рассказывал, как мы перестраиваем продажи — это один её кусочек. С той стороны будут замены персон, которые с нами работают: стало понятно, что интеграцию со стороны Софтлайна тоже нужно пересобрать. В течение ближайшего полугода будут изменения. О деталях, наверное, рановато говорить… и, думаю, было бы правильно, чтобы об этом рассказал Олег Вылегжанин.

Международные проекты: что с ними и какие перспективы?

Одна из целей Софтлайна — это развитие международного бизнеса, выход на рынки Западной Европы и Северной Америки. Нам это тоже интересно. У нас был опыт самостоятельных продаж в 2021 году, мы там поработали, но возникла пауза из-за известных событий. Скорее всего, мы продолжим работать с ними, как только решим вопрос с финансовыми транзакциями. Решаем.

В контуре заказной разработки Софтлайна сеть компаний из Белоруссии, вместе с ними ещё компания из Германии (хотя немцы пока остановили работу с разработчиками из России). На фоне всей геополитики стало сложнее работать с заграницей. И до этого было непросто, а стало ещё сложнее. Тем не менее, эту задачку решаем и мы, и Софтлайн, и это — пример, где мы упираемся в наши возможности. В частности, тот проект, который мы самостоятельно продавали за рубеж, мы планировали в нынешнем финансовом году развивать и расширять, минимум, в три раза по составу команды. Запрос с той стороны есть, мы готовы удовлетворить его, увеличив команду. Но у нас мало англоговорящих сотрудников!

Мы уже выкручиваемся как можем. Например, говорим, что поставим тимлида, который владеет языком, и пытаемся уговорить заказчиков на то, что этого достаточно: тимлид до разработчиков мысль донесёт. Ну, вообще-то, нормальная история. Но! У нас мало англоговорящих тимлидов! И это уже засада побольше, чем геополитика. Так что, если среди читателей этого интервью есть люди, которые чувствуют, что готовы разговаривать с клиентом на английском, то пусть расскажут это своему RM или нашим рекрутерам, если эти ребята пока ещё не наши сотрудники. Мы хотим, чтобы таких ребят у нас стало больше.

С действующими зарубежными партнёрами не появились проблемы?

Ну вот проект с немцами закрылся. С остальными — как на пороховой бочке. С одной стороны, работаем дальше, и партнёры нам говорят, что всё хорошо, продолжаем. С другой стороны — со всех сторон несётся вот это вот всё: «санкции, санкции, санкции…» Что будет завтра — неизвестно.

А они нам как-то платят?

У меня нет ответа на вопрос как они нам платят. Но зелёненькие бумажки на счета приходят, пока всё хорошо.

В общем, если говорить про зарубежные проекты, то нам хочется и нам даже как-то можется. Я надеюсь, что со временем этих проектов будет больше.

Как насчёт офисов в других городах?

Прямо сейчас смотрим варианты коворкингов. Как говорит Олег Вылегжанин: «для институализации наших удалённых сотрудников». В общем, материализация наших представительств в других городах. У нас на рассмотрении Ульяновск и Самара. В Самаре уже много наших сотрудников, и пока там нет коворкинга, прорабатываем прямо сейчас возможность как-то собрать наших сотрудников и в рабочем, и не в очень рабочем формате. Часть из них уже приезжала к нам.

А так — уже давно продумываем наличие какой-то физической площадки ЦВТ в этих городах. В частности, в той же Самаре — уже с осени прошлого года. Но тогда мы сразу столкнулись с тем, что сотрудники располагались в разных частях города, собирать их в какой-то одной точке — это обязательно многим будет неудобно. На этом пока процесс застрял. Но мы продолжаем искать варианты, у нас сейчас второй подход к снаряду.

Другие города пока не рассматриваем — запроса нет. В принципе, рассмотреть можно, но есть очевидное ограничение: в городе должно присутствовать некоторое критическое количество наших сотрудников, чем больше — тем проще принимать решение. Пока ориентируемся на магическую цифру 10, но это неточно.

(Окончание следует.)