May 25

156 дней Алексея Корепанова. Часть третья: за жизнь

Более часа мы задавали Алексею сложные вопросы про компанию, бизнес и перспективы, ответы на эти вопросы опубликованы в первых двух частях интервью. Но последние 20 минут мы поговорили не с Алексеем Корепановым, который CEO ЦВТ, а с Алексеем Корепановым, который человек и наш коллега. В этой последней части мы публикуем его ответы на простые и жизненные вопросы.

Вы также можете освежить в памяти первую и вторую часть интервью.

Что самое тяжёлое в твоей работе?

Самое сложное в моей работе и сейчас, и на всём протяжении, вот что: первое — объяснить, что я хочу поменять и зачем. Второе — какой профит мы получим как компания, и какой профит получит каждый участник процесса изменений. Третье — реализация этих изменений. Четвёртое — тяжело это поддерживать. Очень много чего-то стартует, но умирает, не доходя до результата. Иногда просто долбишься во что-то один раз, второй, третий…, а потом просто опускаются руки: «да нафиг это всё…» Но идёшь домой, проспишься, придёшь в себя и… продолжаешь долбиться в это же в четвёртый раз. А потом в пятый.

Тяжело заставить себя биться и продолжать делать. А ещё сложнее — убеждать ребят из команды, что они делают не пустую работу, и показывать хотя бы маленький результат. Поддерживать их.

Кто тебе помогает в твоих планах?

Все. Так или иначе, помогают все. Возвращаясь к вопросу «что делает CEO»: я иногда себя чувствую серым кардиналом, который раздал всем задачки и сидит тихо смотрит за всеми. Если всё идёт по плану, значит всё хорошо. Если что-то идёт не по плану, значит нужно прийти и вернуть ребят в те планы, которые поставлены.

Если же вернуться к вопросу, то в первую очередь это команда менеджмента. Мы очень активно работаем чуть ли не с каждым в продажах, в деливери и с RM тоже сейчас будем активно вести общие задачи. Я постепенно в каждое направление погружаюсь: в деливери — исторически, в продажи — потому что сейчас есть запрос на быструю трансформацию, в рекрутмент — там тоже были запросы. В рекрутменте это было связано с тем, что мы сформировали план по росту количества сотрудников для Яндекса, но мы их не выполняли, причём, очень серьёзно. Поэтому был запрос разобраться, что там происходит.

Все помогают, все участвуют.

Роль CEO — ожидания и реальность разошлись?

Я хорошо понимал, что делает Дима Плетнёв (CEO компании до Алексея — редакция), я знал всю команду, я знал, что мне предстоит делать. Я знал, что происходит с проектами и компанией и что будет происходить дальше. Поэтому каких-то серьёзных расхождений между ожиданиями и реальностью нет. Усилий приходится больше прикладывать, чем предполагал, но вообще — всё примерно так, как я ожидал.

Как ты поймёшь, что не справляешься?

Если меня финансовый директор начнёт бить ногами по голове — значит не справляюсь (смеётся). Бизнес есть бизнес. Наша цель — зарабатывать деньги. Если мы этого не делаем, то что-то идёт не так.

Если у нас кончились проекты — значит тоже что-то идёт не так. Но я уже говорил, что в ЦВТ очень сильная команда менеджмента. В чём её сила: сила в том, что раз в неделю мы собираемся круглым столом и в этот момент мы не даём друг другу сделать фатальные ошибки. И мне ребята тоже не дадут ошибиться. Но мы можем ошибиться все вместе, как команда. Правда. Вероятность этой командной ошибки сильно меньше, чем вероятность персональной ошибки. Это одна из причин, по которой мы хотим проекты делать командами: команда не даёт допустить фатальную ошибку, в этом её сила.

Твоя жизнь как-то изменилась с момента назначением CEO?

Да. Когда поступило предложение, я ушёл его переваривать. Это большое изменение в жизни, мы обсуждали его с супругой, и у нас был серьёзный диалог. Мы оба понимали, что эта работа надолго заберёт меня из семьи, что, минимум, полгода это будет работа на износ, с утра до ночи, в выходные, в праздники и так далее. Супруга меня поддержала, но со словами: «если через полгода так будет продолжаться, я тебя выгоню!» (смеётся)

Я знал, что будет сложно, и всё практически так и есть. Где-то попроще, где-то посложнее.

Ты чего-то боишься? И чего?

Как каждый человек, чего-то боюсь… Самое страшное — когда ты допустил ошибку второй раз. Одну и ту же. Все мы ошибаемся, но самое главное — сделать выводы из ошибок. В идеале — из чужих. И не повторять их.

Как человек я боюсь смерти. В какой-то момент появился страх, что российская экономика обвалится. Да и вообще, я такой же человек, как все — боюсь тех же самых вещей, что и другие. Разве что, у меня нет достаточно распространённой боязни высоты.

Концентрация Директума в топ-менеджменте ЦВТ зашкаливает. Стоит ли ожидать, что ЦВТ превратится в Директум?

Крутой и странный вопрос. Что такое «зашкаливает»? У нас команда топ-менеджмента — восемь человек. Из Директума — только я и Саша Бикманов. При этом мы пришли в разное время с разницей в полтора-два года. У меня Директум — это компания-доминанта, я там провёл около 80% времени. У Саши — другой опыт, более сбалансированный. Он успел поработать не только в Директуме, но и и в EPAM, и в других компаниях. И говорить в случае Саши про какую-то доминанту Директума — странно.

Но за полтора года до того, как пришёл Саша, я уже успел стать ЦВТшником. То есть, сохранять культуру, от которой тебя оторвали и поместили в другую, довольно сложно, ты достаточно быстро ассимилируешься.

В общем, когда Саша пришёл, там уже осталась концентрация из Директума один к семи. И если посмотреть во времени, то такая концентрация была уже довольно давно. Ну, там ещё в команду деливери пришёл Миша Власов — он тоже из Директума. Ну ок, теперь вообще во всей команде менеджмента, где около 50 человек, три человека из Директума. Так себе концентрация.

А теперь про культуру. Если автор вопроса считает, что человек, приходящий из другой компании, транслирует за собой культуру той компании, то я с этим не согласен в корне. У меня есть набор жизненного опыта. Я могу какие-то ценности компании разделять, а какие-то нет. Например, я и компания ЦВТ: я не разделяю концепцию Young Hungry Agressive в проявлении какого-нибудь агрессивного хантинга без правил. Хотя в каком-то виде это у нас есть.

Моя мысль в том, что человек приходит не с культурой другой компании, а со своей культурой, своим жизненным опытом, который он набирает из разных мест. Культурная среда, куда он погружается, серьёзно меняет его поведение в промежутке от полугода до года, иногда до полутора лет. Потом он полностью ассимилируется. Иногда остаются какие-то сильно въевшиеся привычки. Человек приходит с набором установок, которые он считает правильными. Самое важное для нас — с каким подходом приходит сотрудник, и как мы их адаптируем в компании и какую пользу получаем. Мы осознанно принимаем решение: смотрим на сотрудника, на его опыт и компетенции. Если нанимающий руководитель принимает решение, что это то, что нам нужно, значит мы будем с ним работать.

Что ты купил на свою первую директорскую зарплату?

Бог его знает… Либо продукты, либо бензин.

Кстати, машина Плетнёва перешла к тебе по наследству?

Он уже успел продать её, и она не досталась мне по наследству. Я расстроился… (смеётся)

Что рекомендуешь почитать?

Сложный вопрос… Меня разные ребята в разное время спрашивают об этом, ещё с Директума. И я в то время не знал, и до сих пор не могу сформулировать совет.
Я читаю разные источники. От vc.ru до «Психология влияния» Роберта Чалдини. Очень рекомендую смотреть материалы Стратоплана — школы менеджеров, тимлидов. Они дают очень правильные подходы с точки зрения бизнеса. Кто хочет развиваться в сторону менеджмента — рекомендую очень тонкую книжку «Чёрная книга менеджера» Славы Панкратова. Максимально нецензурная, но очень прямая про то, как работает бизнес. Прочищает мозг. Я читал её в то время, когда был аналитиком, и у меня был запрос расти дальше в сторону управления, она мне попалась как раз в это время на глаза, и это был хороший толчок для меня.

Очень рекомендую разбираться со своей собственной физиологией. Психологи с этим очень помогают. Рекомендую Черниговскую, она много рассказывает про то, как устроен мозг, какие процессы влияют на наше поведение. Очень на многое мне глаза открыла.

Математика. Рекомендую.

Кому интересен менеджмент — читайте истории про большие корпорации, книги хорошие есть про Ford, Microsoft, Nokia и про многих других, есть чему поучиться.
Есть отдельный большой раздел знаний про стратегию. Период планирования десять и более лет — та область знаний, где я полный профан. Сейчас прокачиваю это всё.

Когда ты поймёшь, что всего добился и пора заняться чем-то ещё и что-то поменять?

На горизонте пяти лет ещё много можно чего делать, и к этому вопросу я точно не приду. Я не вижу пока таких ограничений, потенциал роста компании очень большой. Конечно, если вся экономика рухнет, денег на ИТ ни у кого не будет, то… Но вероятность этого равна нулю, а потенциал развития компании — длительный. Мне есть, что делать, и команде менеджмента тоже, и всей компании вообще. Очень долго.

Если сформируются какие-то ограничения, которые не дадут расти бизнесу, вот тогда мне станет скучно. Но на мой взгляд, на горизонте трёх лет этого точно не произойдёт.